עופרה שטראוס: אני בתפקיד ל-20 השנים הבאות

בחודש הבא ימלאו שנתיים למינויה של עופרה שטראוס-להט (43) ליו"ר קבוצת שטראוס-עלית. לפני שנתיים העביר לה רשמית אביה מיכאל שטראוס את השרביט ופרש לחיים רגועים יותר. כינו אותה היורשת ונסיכת השוקולד והגלידה, והשוו אותה לגרסה המקומית של הנסיכה קרוליין ממונקו.
האמת היא שבזמן שמיכאל הולך ומתנתק מהקבוצה וצובר יותר שעות יאכטה, עופרה - שמגלה כאן לראשונה כי התחייבה בפני המשפחה לכהן בתפקיד ב-20 השנים הבאות - כבר יכולה להתכנות המלכה של שטראוס-עלית. הקבוצה כוללת את חברת עלית תעשיות, שנסחרת בבורסה בתל-אביב, את מחלבת שטראוס ואת חברת הגלידות שטראוס-יונילוור. היא מעסיקה 6,000 עובדים, בתשעה מפעלים בארץ ובחו"ל, ומחזור מכירותיה מגיע ל-3.3 מיליארד שקל. השנה נכללה שטראוס-להט לראשונה ברשימת הנשים המשפיעות ביותר בעולם, שעורך הירחון הכלכלי פורבס. למרות זאת, חובת ההוכחה עדיין מוטלת עליה.
השנתיים האחרונות לא היו קלות למשק בכלל ולעלית תעשיות בפרט. את שנת 2001, השנה הראשונה של שטראוס-להט כיו"ר ושל יד ימינה ארז ויגודמן כמנכ"ל הקבוצה, סיימה עלית ברווח מזערי ובירידה במכירות. 2002 הייתה טובה יותר וחל שיפור ניכר, אבל הוא עדיין לא מספק בהשוואה להישגים המרשימים של המתחרה אסם. לא קל לעמוד מול ביקורת של אנליסטים ומול כותרות כמו שוקולד מריר בעלית. במיוחד לא לשטראוס-להט, שחונכה לחוש הזדהות מוחלטת בין המשפחה לקבוצה.
ההשקעות של עלית אינטרנשיונל (החברה-הבת של עלית שבבעלותה מפעלים בחו"ל), שהסבו לה הפסדים משמעותיים, ואי-הוודאות לגבי ההצלחה באירופה, באו לידי ביטוי במחיר המניה של עלית, שנסחר בכשליש ממחירה של מניית אסם. למרות השיפור ברווחיות, גם הביצועים המשופרים לשנת 2002 עדיין לא גררו תשואות מצד שוק ההון. שלא לדבר על ההצלחה של יוגורט יופלה של תנובה (בבית משפחת שטראוס וגם בבית משפחת להט יש איסור על הכנסת מוצרי חלב של המתחרים) ושל הסלטים של צבר, שנגסו נתחי שוק מאחלה של שטראוס.
אבל שטראוס-להט, בניגוד לאביה המוחצן, היא אדם מאופק. בראיון ראשון מאז שהתמנתה היא אומרת לממון כי היא משוכנעת בדרכה של עלית ונחושה בדעתה שהחברה צריכה ויכולה להיות חברה רב-לאומית עם פעילות בחו"ל. לדבריה, עלית בדרך הנכונה וזה רק עניין של זמן עד שתתברר צדקתה. השבוע טסה שטראוס עם אביה לניו-יורק לכנס שנתי בענף המזון שעורך בנק ההשקעות גולדמן זקס. היא תשב שם יחד עם נציגי ענקי המזון, כמו קוקה קולה ושרה לי, ותרגיש כשווה בין החברות הרב-לאומיות שמסביב.

מה השינוי מבחינתך במעבר מתפקיד מנכ"ל ליו"ר של קבוצת שטראוס-עלית?

זמן קצר לאחר המינוי שלי ליו"ר הגעתי לישיבת דירקטוריון של חברת החטיפים המלוחים של עלית, וזה היה כל-כך טבעי לי להתנפל בטענות - למה התוצאות ככה ולמה הטעם ככה. יצאתי מהישיבה בהרגשה נהדרת, שעשיתי מה שצריך. מנכ"ל החברה לקח אותי הצידה ואמר לי: עופרה, את לא מבינה, את העבודה המלוכלכת של למה ככה ולמה זה תשאירי לנו, ממך כיו"ר מצפים ליותר. ההבדל בלהיות יו"ר הוא דרמטי. אני חושבת שרק היום, שנתיים אחרי, אני מבינה את זה. ברגע הראשון לאחר המינוי נראה לי כאילו אני ממשיכה כרגיל בעשייה השוטפת. לקח לי הרבה זמן להבין שאני צריכה לוותר, להעביר סמכויות לארז ויגודמן ולצוות שלו ולא להתערב בכל דבר. זה היה רגע מפחיד מבחינתי. היום אני צוחקת ואומרת שעם ארז אסור לי לריב כי אחרת לא יהיה לי עם מי לדבר בחברה, כי הוא האדם היחידי שכפוף לי ישירות. בהתחלת התפקיד כיו"ר, כשהייתי עם פחות ביטחון, כל הערה ראיתי כהתערבות בתחומי. לקח זמן עד שכל אחד התמקם בטריטוריה שלו והרגיש בטוח.
אחד היתרונות בזה שאבא פרש כשהוא עוד צעיר יחסית הוא שאני לא לבד. מיכאל לא מעורב היום, אבל אני בהחלט מתייעצת איתו. ההבדל הגדול הוא שהיום הזכות להחליט היא שלי. לא שאני מחליטה הפוך ממנו, אבל אני המחליטה. אי-אפשר לתאר את האחריות המוטלת עלי. אם פעם הייתי מתעוררת בזיעה קרה בגלל נתח שוק או מכירות שירדו, הרי היום זו אחריות על 6,000 מקומות עבודה, על עתידו של הקונצרן. היו"ר הוא המצפון של החברה, המייצג של ערכי המשפחה, ואני רואה את תפקידי בהמשך פיתוחה של הקבוצה כחברה רב-לאומית צומחת ורווחית. אני פחות מודאגת מירידה קלה ברווחיות או במכירות, כי רווחיות ניתן לתקן, אבל את אמון הציבור קשה להשיב, ולכן הסיוט שלי הוא מפגיעה בשם שלנו: שמוצר יתגלה מקולקל, שנעשה משהו לא נכון.
להיות יו"ר שטראוס-עלית זה אומר שגם ברחוב אני לא עופרה, אדם פרטי, אלא שטראוס-עלית. השתתפתי כמדי שנה בטקס יום הזיכרון של חללי גולני. באתי בפן האישי (שטראוס היתה חברתו של גוני הרניק, שנפל בקרב הבופור – נז), ואישה אחת התיישבה על-ידי ודיברה איתי על הקוטג' החדש של שטראוס. אפשר לראות בזה הטרדה - או להעריך את העובדה שיש לנו מודעות גדולה מאוד בציבור, שאכפת להם מהחברה ושאנחנו שייכים לכולם. המזל שלי הוא שבקבוצה יש שכבת מנהלים בני גילי - ארז, קובי לוי משטראוס וגיורא בר-דעה (מנכ"ל עלית תעשיות – נז), שהוא מבוגר יותר אבל גידלנו אותו חמש שנים לתפקיד. אני לא מרגישה שאני בודדה בצמרת. מדובר בעבודת צוות עם אחריות משותפת. בדירקטוריון של שטראוס-עלית, חברת האחזקות המשפחתית, חברים יוסי רוזן, מנכ"ל החברה לישראל, אברהם ביגר, יו"ר קניאל, וארנון טיברג, מנכ"ל דלתא. העבודה שלי הרבה יותר קלה כי אני מתחלקת עם הדירקטוריון. כשהם מאשרים לי את הדרך, קל לי יותר. ויש לי את בעלי המניות, בני המשפחה, שתומכים.
דבר אחד ודאי: אחרי השנתיים האלה, שום דבר לא יתקבל כמובן מאליו. נכנסתי לכהן כיו"ר בתקופה שבה שום פרמטר לא נשאר במקומו. ההיי-טק התרסק, ותזכרי שתעשייה מסורתית כמו שלנו הייתה כבר כמעט מלת גנאי, הבורסות התרסקו, העולם עצר את הצמיחה ההיסטרית שלו. אחד הלקחים שלי הוא שכל סצנריו הוא אפשרי. אני תמיד אומרת לאבא: אמרת שלא הבטחת לי גן של שושנים, אבל לתקופה כל-כך קשה שעוברת על המדינה לא ציפיתי. למרות זאת, כשאני קמה בבוקר אני לא יכולה כבר לחכות לקום ללכת לעבודה, זה הכיף שלי - העשייה שבעסק.

זה מתקבל טבעי שמיכאל כבר לא מעורב?

עם כל השאלות של איך תהיה העברת השרביט הוא כבר התמודד לפני שבע שנים. הוא אמר לעצמו כבר לפני שנים: אותי לא ישאלו מתי אני פורש, אני אחליט על העיתוי, וכך הוא עשה. יש יתרון גדול בכך שאתה פורש בשיא ויכול לכוון את העיתוי ואת האופן. אני דור שלישי בעסק ואני מאחלת לעצמי שהדור הרביעי לא ישאל אותי מתי אני פורשת. כשמוניתי לתפקיד התחייבתי למשפחה שאהיה בתפקיד 20 שנה לפחות. אין לי האופציה להגיד: לא מתאים לי, שלום. זה השוני בין חברה משפחתית לחברה אחרת. אבי ניהל את החברה 40 שנה, ולכן גם לי יש מחויבות למשפחה לטווח ארוך. זה היתרון הגדול של העסק שלנו: יש הבטחה להמשכיות.
עכשיו הילדים שלנו, הנכדים של מיכאל ורעיה, כבר מגיעים לגיל שאנחנו מתחילים להסתכל עליהם כדור הרביעי ומתחילים להתעסק בזה, למרות שזה נראה לי מטורף - רק סיימנו העברה של דור אחד וכבר מסתכלים על ההעברה הבאה. למרות שהקטנים במשפחה אומרים שהם לא רוצים לעבוד בשטראוס-עלית כי "עובדים שם נורא קשה", אצלנו כבר כל אחד שואל את השני לגבי המיועד הבא לנהל את הקבוצה. עוד אין לנו מישהו מסומן. קשה לדעת, לילדים של עירית קופלר, אחותי, כבר יש יותר אופציות, יש להם גם את שטראוס-עלית וגם את סופרפארם מצד האב. אני אישית מקווה שבדור הרביעי יהיו למשפחה גם נציגים בפוליטיקה.

יש הבדל בניהול בינך לבין אביך, בינך לבין הדור הרביעי?

אני לא צמחתי עם העסק מאפס, כמו אבא שלי. אותי גידלו לנהל עסק עם מערכות הרבה יותר מסובכות, למרות שעברתי בחברה את כל השלבים, ממנהלת שיווק בגלידות ועד היו"ר. כשעמיקם כהן (כיום מנכ"ל אורנג' ובעבר מנכ"ל מחלבת שטראוס ומנכ"ל עלית – נז) מונה למנכ"ל מחלבת שטראוס, הדבר הראשון שעשה היה לבטל את ההשתתפות שלי בישיבות ההנהלה. הייתי אז מנהלת שיווק בגלידות, והתרסקתי מההחלטה שלו. הלכתי אליו להביע מחאה והוא אמר לי: "עופרה, אני סומך עלייך, אבל תשתתפי רק כשיגיע לך. כרגע מנהלי שיווק בחברה לא משתתפים בהנהלה ואת לא תהיי יוצאת דופן כי את הבת של מיכאל". רק כשהוא מינה אותי למנכ"לית מפעל הסלטים, הוא החזיר אותי להנהלה ואמר: עכשיו זה בזכות.
לדור שלי יש פריבילגיה: אנחנו כבר נכנסנו לעסק רווחי ומוצלח, שלא כמו אבא שלי, שהיה צריך לגדול מאפס ויש לו עדיין הטראומות - שלא היה כסף וסבתא הייתה צריכה להתחנן בבנקים בשביל הלוואה. לכן הדור שלי, בכל העולם, יכול להתפנות יותר לפעילות למען הקהילה. אני לא קמה כל בוקר לעשות חסדים, אבל אני רואה בנוסף למטרות העסקיות של החברה שליחות ביצירת מקומות עבודה. אני ואבא לא דומים באופי, אבל יש לנו אותה גישה רצינית לעסק וחוש שיווק. גם ביני לבין הילדים שלנו יש הבדל. אנחנו גדלנו בתוך העסק, אני בתור ילדה נסעתי עם אבא לחלק סחורה. הם הרבה פחות מעורבים, לא תראי אותם מסתובבים בעלית, אבל הם יותר חשופים: כשאני הייתי ילדה בנהריה זה לא היה סיפור להיות ממשפחת שטראוס. היום לילדים שלנו מעירים, בבית-הספר, בגן, לטוב ולרע, על המוצרים של החברה, על הפרסומת.

שנת 2001 בעלית הייתה גרועה מבחינת התוצאות, הן ברווח המזערי שהצגתם והן בירידה במכירות בישראל. גם השיפור ב-2002 עדיין לא שכנע את האנליסטים שעלית על דרך המלך, וניתן לראות זאת במחיר הנמוך שהשוק נותן למניה. אסם נסחרת במחיר גבוה פי-שלושה.

אני לא מודדת את עצמי מול אסם ותנובה. אני מודדת את עצמי מול בעלי המניות שלי, משפחת שטראוס, והתשואה שהם מקבלים. חברות משפחתיות הן שמרניות יותר. אני לא אזרוק כסף כמו תנובה, כי אני לא אסכן את הכסף של המשפחה שלי ושל הדור הרביעי. גם כשאנחנו עושים צעדים נועזים שנתפסים אולי כבעלי סיכון, כמו ההשקעות בחו"ל, אנחנו עושים זאת בדרכים שמרניות.
קבוצת שטראוס-עלית היא קבוצת מזון רב-לאומית, והראייה שלי היא של הקבוצה כולה ולא של חלקים ממנה. את שואלת על התוצאות של עלית? מבחינתי זה כמו להתייחס לאסם רק בנושא של הפסטה. אני לא רואה את עלית כיחידה, או את הגלידות כיחידה בפני עצמה. ההסתכלות שלי היא מלמעלה על קבוצת המזון היחידה בארץ שהיא רב-לאומית עם מחזור של 3.3 מיליארד שקל. ההסתכלות שלי היא על-פי קטגוריות ולא על-פי חברות-בנות. כשאני מנהלת סיכונים, זה של הקבוצה כולה, לא של חברה כזאת או אחרת, והיות שאנחנו לא חושפים את התוצאות של חברת האחזקות שטראוס-עלית, שהיא בבעלות המשפחה, אני רק יכולה להגיד שהרווחיות שלנו טובה.
בנושא עלית אינטרנשיונל חובת ההוכחה עוד עלינו. אבל אני יכולה להגיד שעלית ישראל מרוויחה יותר מאסם ביחס למחזור. ב-2002 הרווחנו בעלית ישראל 139 מיליון שקל לפני מס, שהם 12% מהמחזור, בעוד שהרווח באסם היה רק 10% מהמחזור. הרווח התפעולי של עלית ישראל ברבעון האחרון היה 11%, ובמחלבה לא פחות ממנו. גם כשהייתה לנו שנה לא טובה ב-2001, הסתכלתי כבר קדימה, מה עושים בשנה שלאחריה. כל עוד אני מרגישה שאני שולטת בתוכניות, גם אם עושים טעויות לא נורא.
זה נכון, אנחנו נסחרים נמוך ביחס לאסם, אבל זה בגלל שהשוק מעניש אותנו על הסיכון בעלית אינטרנשיונל. המשימה שלי היא לדאוג להמשך הצמיחה, הרווחיות והקיום כחברה רב-לאומית. לי אין שותפים בינלאומיים בחברת האחזקות, ועל כן אני קובעת את התרבות בקבוצה ואני קובעת את הקצב. אני הייתי זאת שדחפתי לרכישת עלית כדי ליצור מסה, כדי להיות גורם משמעותי בתחום המזון. תראי מה קרה לטרה, שהייתה גם היא מחלבה קטנה ונשארה כזו כי לא השכילה למתג ולגדול.
היום אני יושבת על שני אייקונים, עלית ושטראוס. אני רואה את עצמנו כחברה שיודעת איך למתג, איך לקחת קטגוריה, להוביל אותה ולגרום למהפך בשוק. את הצמיחה בעלית אני רואה בשנים הבאות דרך המותגים. לי יש יתרון, שמותג חזק אני יכולה למתוח למוצרים נוספים, כמו 'פסק זמן' בגלידות. בשנתיים האחרונות מה שנראה כהקפאת הצמיחה והירידה במכירות של עלית בארץ נבע בעיקר מהקטנת הייצוא, שלא היה רווחי, ומסגירת רשת חנויות עלית. במותגי העל שלנו אנחנו ממשיכים לצמוח.

אז איך את מסבירה את ההצלחה של יופלה של תנובה ושל הסלטים של צבר, שגברו על אחלה?

אין ספק שבסיפור יוגורט הפירות עשינו עבודה פחות טובה. אנחנו עדיין מספר אחת ביוגורט, ואני בטוחה שנחזור. הייתה לנו בעיה שהמיצוב של דנונה היה חזק מאוד בבריאות והיה אצלנו קיבעון, בעוד שיופלה זיהתה בזמן תזוזה אצל הצרכנים לכיוון הפאן, הכיף. אבל בואי לא נשכח מה היתה שטראוס כשהתחלנו, לעומת תנובה הענקית, ולאיפה הגענו. כשהיינו מאוד קטנים, לפני הרבה שנים, שטראוס היו הראשונים שיצאו עם יוגורט דנונה באריזות יפות וחדשניות, ותנובה פשוט מחקה לנו את היוגורט. הם יצאו אז עם פרילי, ושנים לקח לנו להתאושש, עד שבאנו עם הקונספט החדש של היוגורט. עד אז לא ידעו מה זה ביו, מה זה חיידקים חיים.
התחרות בענף היוגורט מצד תנובה הייתה חזקה, אבל תזכרי ש'אמי' ו'שלי' של תנובה נכשלו. שוכחים שלמחלבה שלנו יש הצלחות כמו יטבתה, שרשמה גידול מרשים במכירות תחת הבעלות החדשה שלנו. כשהתמודדנו על רכישת יטבתה מול תנובה, ונודע שהקיבוץ בחר בנו, עו"ד רם כספי, שייצג את תנובה, אמר: טוב, יטבתה עשתה תחרות יופי ועופרה לקחה. היום אני יכולה להגיד שמה שניצח זה הרבה יותר מיופי. המכירות שם עלו מאז שנכנסנו מ-135 מיליון שקל ל-230 מיליון שקל ב-2002, כשמנוע הצמיחה הוא השוקו. כיוונו את המותג יטבתה לפאן, סגרנו מחלקות, ביצענו השקעות, נכנסנו לשותפות ביצרנית המיצים גניר תחת יטבתה ונייצר משקאות כיפיים של פירות עם חלב. תוך ארבע שנים מהיום נכפיל את המכירות של יטבתה.
תוקפים אותנו שבקוטג' שטראוס הסתפקנו ביעד של 15%, שנכנסנו לקודש הקודשים של תנובה. מה שלא מבינים זה שקיבלנו החלטה להיות המחלבה מספר שתיים בארץ, והקוטג' הוא חלק חיוני במגוון. זה רק העיתונות שיצרה גבולות, שלפיהם אנחנו כאילו לא אמורים להיכנס לקוטג'. אז אני מודיעה שניכנס לכל מה שרלוונטי. לא רק מעדנים. הכל חוץ מחלב ניגר וגבינות קשות. בתחום הסלטים נכון שאיבדנו נתח שוק, אבל אנחנו מחזירים אותו לאחרונה.

בניגוד לשוק, שמעניש אתכם על הפעילות בחו"ל שפגעה קשה ברווחיות עלית, את מאמינה גדולה בעלית אינטרנשיונל. למה?

כשהתפרסמה העסקה של מכירת פעילות מי עדן בחו"ל לחברת דנונה במאות מיליוני דולר, אני מודה שעלה לי חיוך קטן. כי זה בהחלט יכול להיות גם התסריט שלנו. ותזכרי איך תקפו את רוני נפתלי (בעלים ויו"ר מי עדן – נז) ואת מי עדן על הפעילות באירופה, שהסבה למי עדן הפסדים כבדים. אין ספק שנפתלי נהנה בעסקה מהניסיון הטוב של דנונה עם שטראוס. זה בהחלט לא פשוט לנו שאנחנו רגילים להיות "ווינרים" ואנחנו נדרשים כל הזמן להסביר מה אנחנו עושים בחו"ל. אנחנו קצת מזכירים לי את שמעון פרס: בחו"ל מעריכים נורא את מעשיו, ופה הוא נחשב ללוזר. אבל יש לנו סבלנות.
חתמתי לאחרונה עם משפחת לווצה מאיטליה על הסכם שיתוף פעולה בחו"ל. בענף החלב אין מחלבה בעולם שאני לא מכירה, אבל בענף הקפה אנחנו משפחה חדשה. ישבתי עם משפחת לווצה, 150 שנה בענף, ואמרתי לעצמי: הנה אנחנו החדשים מסוגלים לנהל שיחה על קפה. אנחנו היום מספר שמונה בעולם מבין יצרניות הקפה השחור הקלוי, ואנחנו מצפים שעלית אינטרנשיונל תעבור ב-2005 לרווח. יש כבר בענף הערכה אלינו, ואפילו גדולה. אנחנו מתקרבים לרגע של מינוף פיננסי של עלית אינטרנשיונל. מי שרוצה להיות יצרן הקפה מספר אחת באזורים שבהם אנחנו פועלים (בעיקר מזרח-אירופה) צריך היום שיתוף פעולה איתנו. אנחנו לא מביאים מסורת קפה, אלא ידע איך להיכנס למדינות במהירות ולהקים חברות, מומחיות בשיווק, יזמות - לא כל היצרניות הגדולות הן גם יזמיות - והיכרות מעמיקה עם השווקים שבהם אנחנו פועלים.

אם תבוא הצעה למכור ברווח נאה את פעילות עלית אינטרנשיונל, את נענית בחיוב ונפרדת מהפעילות?

אני קשורה לפעילות בחו"ל בטבור. יש כאלה שיגידו שזה לא מקצועני ולא מתאים להיות מאוהבת בעסקים, אבל אני לא רואה את המשפחה נשארת בלי פעילות בחו"ל. זה בתרבות שלנו להיות חברה בינלאומית. לכן אני לא אמכור את החברה או את השליטה בה, אלא אכניס שותף אסטרטגי. כבר היו כמה פניות. בינתיים לא נענינו. אבל כשמציעים לקנות אותך זה נותן כוח להמשיך. אני מקווה שחברות קפה רב-לאומיות יחשבו שאנחנו שותף חיוני. היום כשהחלטנו שאנחנו ממשיכים להשקיע בחו"ל, אנחנו מוכנים גם לדבר עם שותף פיננסי, דבר שבעבר לא הסכמנו לו. זה יכול להיות גורם ישראלי, קרנות מתמחות, אבל דבר אחד ברור: אנחנו לא מוכרים שליטה.
גם הנפקה של הפעילות בחו"ל תישקל. כרגע זה לא אקטואלי, כי לא השווינו זכויות במניות עלית. כחלק מזה שהגדלנו לאחרונה את חלקנו בהון המניות של עלית ל-54% ואיום הדילול של המשפחה הוסר, אנחנו חושבים על השוואת זכויות, אבל רק במידה שנחליט להנפיק את עלית אירופה. יש להנפקה יתרון כי זה ייתן את השקיפות שהאנליסטים מחפשים.

אם תהיה הצעה לרכוש את כל עלית, או אפילו שטראוס-עלית, תמכרו?

שטראוס-עלית לא למכירה.

אין עוררין על כך שהשקעה במפעל הקפה בברזיל לא הצדיקה עצמה עד כה. את מצטערת על הרכישה?

לא. אין ספק שלוקח לנו יותר זמן וכסף משהתכוונו, אבל בברזיל למעט שרה לי אנחנו ראשונים, אחרינו לא נכנס אף אחד חדש. בגלל שהיינו כמעט ראשונים, בחרנו את החברה הכי טובה, ואני מאמינה שגם שם נצליח.

פורסם בעבר שאתם מתעניינים בזוגלובק והיו רמיזות כאילו אתם מתעניינים ברכישת חברת משקאות קלים.

לגבי זוגלובק בשלב זה התשובה היא לא. לגבי משקאות קלים אין לנו עניין.

למרות הערכים שעליהם את מדברת והתרבות הארגונית שמשפחת שטראוס מנחילה בקבוצה, בתקופה האחרונה הצטיירתם כחברה אגרסיבית מאוד: החקירה של הממונה בנושא חסימת כניסת קדבורי לשוק, ההאשמות של אסם וויסוצקי על תחרות לא הוגנת בתחום הגלידות וקפה רג'ואן.

אני מאמינה שזה היה מקבץ מקרי של אירועים. אין ספק שבתקופה האחרונה העיתונות הייתה שופר למתקפות עלינו. בכל מקום שפעלנו באגרסיביות, זה לא נכון ולא מתאים. זה בהחלט נוגד את התרבות שלנו. אני חושבת שזה עוול להגיד עלינו שאנחנו מצטיירים כחברה אגרסיבית. זה סתם השמצות.
ברשתות השיווק, בסקרים פנימיים שהם עושים מי החברה האהובה, אצל כל הקמעונאים זה עלית. נתחי השוק שלי אומרים שהצרכנים והקמעונאים אוהבים אותי. זה מצחיק שמדברים על הכוח של שטראוס. אנחנו בתחרות מול כל הגדולים, אסם, תנובה. פתאום הם מתגמדים ומתבכיינים כאילו הם איזו חברה קטנה. תזכרי שהצרכנים לא מתלוננים עלינו. כולם חושבים שיש יתרון לגודל. בשווקים של היום לא רק שזה לא מספיק, הפוך: אתה מתחיל במינוס, כי חושדים בך שאתה מנצל את כוחך, וחובת ההוכחה עליך.

העיתונאית שלי יחימוביץ תקפה את שטראוס על השקעה של מיליונים בפרסום בתקופה כלכלית כה קשה. נפגעת?

התקפה ברוטלית, ולא משנה על מה - עשירים נגד עניים, חרדים נגד חילונים - זה דבר מסוכן. אני חושבת שבגלל גודלנו תמיד יהיו כאלה שיגידו: למה כך ולמה אחרת. אני לא מודאגת מביקורת, אני מאמינה שנצא ממנה מחוזקים.

11 דברים שלא ידעתם על עופרה שטראוס

1. היא קמה בחמש בבוקר ובשש היא במכון כושר. האדם היחידי שהיא פוחדת ממנו הוא מאמן הכושר שלה, סמי מלצר.
2. אבא שלה אומר עליה שאין לה חוש הומור.
3. היא כותבת בשיתוף עם דוד מושביץ, בן למשפחת מייסדי עלית, ספר מורשת על עלית, כי חשוב לנו לשמר מסורת וערכים, לא רק שלנו.
4. בעבודת שורשים של הבן (13) היא כללה גם מתכונים של סבתא, הילדה שטראוס, כי בבסיס המשפחה שלנו מתכנסת סביב אוכל, ואצלנו למזון יש יותר משמעות, כי עשינו מזה עסק.
5. היא אספנית של עטים ויש לה אוסף של כ-100 עטים.
6. בגיל 40 החברות הטובות לקחו אותה לטיול בנות לטוסקנה, וקולאז' התמונות מהטיול מפאר קיר שלם בלשכתה בעלית.
7. אחרי משימה מוצלחת היא מפתיעה את המנהלים במתנות, כמו מקרר למכונית.
8. החופשה המשפחתית המועדפת עליה היא ספארי באפריקה, שם ביקרה כבר ארבע פעמים.
9. אין מגזין מקצועי בנושא מזון בעולם שהיא לא מנויה עליו או קוראת אותו.
10. היא רכשה את הבית הסמוך לביתה בצהלה כדי להרחיב את הגינה.
11. היא לא מתאפרת.