שבת 17 בנובמבר 2018
בפייסבוקבטוויטרבאינסטגרם
נגישות
ידיעות אחרונות
הכי מטוקבקות
    צילום: יובל חן
    ממון • 06.09.2018
    "אני כמנכ"לית הפנמתי, ותעשייה שלמה הפנימה: במשבר צריך לעבוד בשקיפות מול הציבור"
    הזיהום בקורנפלקס? "אירוע חריג ברמה גלובלית" • חרטות? "לא מספיק לעבוד לפי הספר" • מסקנות לעתיד? "הבוס האמיתי שלנו זה הצרכן" • ענת גבריאל, מנכ"לית יוניליוור, שוברת שתיקה של שנתיים ומסבירה מה צריך היה לעשות אחרת ואיך הצליחה להשיב את אמון הצרכנים
    נווית זומר ׀ צילומים: יובל חן

    גם שנתיים וחודש אחרי, ענת גבריאל לא אוהבת להגיד "סלמונלה". היא מדברת מאוד בישירות על "משבר", "זיהום", "אריזות נגועות", אבל את המילה המפורשת — שמו של החיידק שחדר לאריזות הקורנפלקס ופגע בתדמיתה של יוניליוור, החברה שהיא עומדת בראשה זו השנה השישית — היא מתקשה עדיין להוציא מהפה. כשזומנה אז לכנסת, לוועדת הבריאות, לתת דין וחשבון בפני הח"כים הזועמים ולנסות להסביר איך קרה שיצרנית דגני הבוקר מספר אחת בישראל הגיעה לכותרות העיתונים כמי שהונתה את הציבור והסתירה הימצאות חיידק במפעל, הודתה בכאב: "הייתי בנסיעה, וצילצלו לספר לי שאריזות נגועות נמצאו אצל צרכנים. אמרתי, 'זאת טעות, לא יכול להיות'. כשהסתבר שזה אכן נכון, הבנתי מה פירוש המשפט 'חרב עליי עולמי'".

     

    למי שבמקרה מתנזר מדגני בוקר או נמנע מביקורים בסופר, נזכיר כי כל הפרשה התחילה ממחסור תמים של קורנפלקס תלמה על המדפים. רק לאחר בדיקת "ידיעות אחרונות" נודע כי מקור המחסור הוא בעצירת הייצור עקב זיהום בקווים. החברה טענה אז כי לא יידעה את הציבור משום שהמוצרים המזוהמים לא הגיעו למרכולים. אבל אז התגלו אריזות נגועות אצל צרכנים.

     

    הציבור הגיב מיד: בשיא המשבר נרשמה צניחה של 60% ברכישות דגני הבוקר של תלמה, בבעלות יוניליוור. גם שנה לאחר המקרה, מכירות דגני הבוקר של החברה היו עדיין נמוכות ב־20% בממוצע לעומת ערב המשבר. גבריאל, שעד אז נחשבה כסיפור הצלחה, נכנסה לבונקר וסירבה להתראיין. השמועות היו שהיא או־טו־טו עוזבת. רק עכשיו, שנתיים לאחר המקרה, כשהמכירות ונתח השוק של יוניליוור ישראל — חברת־בת של יוניליוור העולמית, תאגיד ענק עם מחזור מכירות שנתי של 50 מיליון יורו — חזרו לקדמותן, היא נותנת ל"ממון" ראיון ראשון, שבו היא מסבירה מה קרה, מה למדה, ולמה היא לא מתכוונת ללכת לשום מקום.

     

    משטחי קורנפלקס נגועים במפעל בערד. "היום אנחנו בודקים בציציות" | צילום: ישראל יוסף
    משטחי קורנפלקס נגועים במפעל בערד. "היום אנחנו בודקים בציציות" | צילום: ישראל יוסף

     

    נתחיל בשורה התחתונה: הזיהום בקורנפלקס הוא כתם שקשה להשתחרר ממנו?

     

    "אני לא הייתי קוראת לזה כתם. אני חושבת שהמשבר היה נקודת מפנה היסטורית לתעשייה שלמה".

     

    באיזה מובן?

     

    "היום אני אומרת לך: לא משנה מה הנהלים — משנה מה הצרכן רוצה. היה כאן סוג של הפקת לקחים של תעשייה שלמה, שמבינה שהיום הצרכנים דורשים שקיפות, דורשים לקבל מידע בזמן אמת. אני כמנכ"לית הפנמתי, ותעשייה שלמה הפנימה: במקרים שבהם יש משבר מכל סוג, צריך לעבוד בשקיפות מול הציבור, לתת את המידע כפי שאנחנו יודעים אותו בזמן אמת, כדי שיכירו את העובדות. זו הציפייה של הצרכנים מהחברות".

     

    אבל זה הכי ברור מאליו. הייתם אמורים לדעת את זה.

     

     

    "תראי, באותה תקופה עבדנו לפי הנהלים של משרד הבריאות, של יוניליוור. עבדנו by the book, ומתברר שזה לא מספיק טוב. נכון שהיה זיהום במוצרים. גילינו את הזיהום. הסרנו את המוצרים והם עמדו לפני השמדה. דבר כזה קורה מפעם לפעם במפעלים ולא מחייב הודעה לציבור. התקלה שהייתה לנו..."

     

    שזה דלף לתקשורת?

     

    "לא. שברח לנו משטח (מדובר במשטח של 240 אריזות מתוך הדגנים הנגועים שיועדו להשמדה, שזלגו והגיעו לסופרמרקטים ולבתי הצרכנים - נ"ז), ואת זה לא ידענו, כי ספרנו את המשטחים. בדקנו את הסימון של כל משטח ומשטח, והכל היה שם בדרך להשמדה, ולפי הנהלים לגבי זה לא צריך לדווח. אבל הבנו שחברה שעובדת מול צרכנים, הם רוצים שקיפות, הם רוצים את המידע, ולכן צריך לספק להם את זה".

     

    זאת אומרת שאם מחר את מגלה זיהום בקו או משהו, אפילו שתפסת אותו בזמן, את מיידעת את הציבור?

     

    "אם יקרה לנו מקרה דומה, בהחלט ננקוט שקיפות".

     

    אולי המשבר היה בעוצמה כזאת משום שאתם מנוהלים על ידי יוניליוור העולמית, והם לא מכירים את המנטליות של הצרכן הישראלי?

     

    "אני יכולה להגיד לך שהאירוע היה חריג ברמה הגלובלית".

     

    באיזה מובן? הרי זיהומים קורים גם בעולם.

     

    "כל הסיטואציה של התקשורת".

     

    גם זה לא חריג.

     

    "החריגות הייתה בעוצמת ההתנהלות והדרישה לקבל מידע. לא הכירו כזה מקרה ביוניליוור, ואני יכולה להגיד לך שבהפקת הלקחים שעשיתי שיתפתי את כל חברות יוניליוור, והם לומדים מאיתנו".

     

    אז גם בסלמונלה הפכנו אור לגויים?

     

    "בהחלט. הבנו שבשנים האחרונות הצרכנים בארץ וגם בעולם השתנו. הדרישות שלהם מאיתנו כספקים השתנו. הבעיה שלנו נבעה מהתנהלות אנוש: תוצאה של עבודה של אדם ספציפי שקיבל החלטה לא לפי הנהלים. כרגע זה לא משנה מה היה שם, מה שמשנה זה שאנחנו טיפלנו בזה".

     

    אבל איך ניתן למנוע טעות אנוש נוספת?

     

    "היום כשמקרה דומה קורה, אנחנו בודקים לא רק את התווית על המשטח, אלא גם מה יש בפנים. אנחנו בודקים בציציות, זה ברור".

     

    בעצם, עד היום הציבור לא יודע מה גרם לזיהום?

     

    "אני לא חושבת שאי־פעם נדע. לא באמת אפשר לדעת עד הסוף מאיפה מגיעים זיהומים למפעלי מזון. לקח לנו זמן להעריך את העוצמה של האירוע ולהפיק לקחים. הייתה פה באמת תקלה שלא ידענו עליה".

     

    בתקשורת, וגם אנחנו, טענו שהסתרת מידע, שטייחת. לא היה רגע שאמרת לעצמך, למה אני צריכה את זה?

     

    "מי שנכנס לתפקיד מנכ"לות, מבין שהוא הפנים של החברה, הקברניט של הספינה, והאחריות היא עליו. זה חלק מהתפקיד שלי לטוב ולרע. צ'רצ'יל אמר בזמנו 'Don't waste a crisis' - אל תבזבז משבר. כשאת בתוך המשבר זאת תקופה לא קלה. אבל משברים עוברים, ומה שחשוב זה ללמוד ולהשתפר".

     

    לא הצטיירתם כאחראים בשיא המשבר.

     

    "כן, אבל אני חושבת שמהר מאוד הבינו גם בכנסת, גם במשרד הבריאות, שאנחנו לא ידענו ולא שיקרנו. עשיתי את עבודתי נאמנה במקסימום שאני יודעת, ואם היו טעויות בהתנהלות מול התקשורת, זה באמת היה בהבנה של עוצמת המשבר ובשקיפות. כיום צברתי ידע וניסיון בניהול משברים, שאף אוניברסיטה לא יכולה ללמד, אם כי לא הייתי רוצה לחוות חוויה כזאת רק בשביל לפתח את הכישורים האישיים שלי כמנהלת. אני יודעת שזו קלישאה להגיד 'יצאתי מחוזקת', אבל אני כן חושבת שאני כיום מנהלת טובה יותר. אחד הדברים שלמדתי על עצמי, ואפשר ללמוד את זה רק במקומות של משבר, זה את החוסן שלי. אני חושבת שאם היו אומרים לי קודם שזה מה שיקרה, לא הייתי מאמינה שאני מסוגלת להתמודד ככה".

     

    התקשורת שוב אשמה?

     

    "היה פה סיפור עיתונאי שהתקשורת התעסקה בו הרבה. קרה פה שילוב של תרחישים ברמה כמעט בלתי נתפסת. הקומבינציה של הדברים שקרו הפכה את זה לסיפור מעניין לתקשורת. אני יכולה להגיד לך שבתקופת המשבר נמנעתי מלקרוא עיתונים. ידעתי מה כתוב, קיבלתי עדכונים, אבל לא קראתי. כדי להתמודד אתה צריך לתת לעצמך כוחות, ולא לחפש דברים שיחלישו אותך".

     

    לא היה רגע שנשברת ואמרת תעזבו אותי, לא רוצה להיות מנכ"לית של חברת מזון?

     

    "בשביל זה אני מנכ"לית, לא בשביל לברוח ולהתחבא, בשביל לקחת פיקוד. אני לא נשברתי. מנהלים צריכים להוביל ולהיות חזקים, כי בסופו של יום האנשים שלי, העובדים שלי, הצוות שלי, מסתכל עליי כמנהיגה, והעוצמה שלי זה העוצמה שלהם".

     

    מה המשפחה אמרה?

     

    "הם תמכו בי במאה אחוז. כל הזמן אמרו, 'אנחנו איתך אמא', כל הזמן. זה היה מדהים. ואגב, גם אלפיים העובדים של יוניליוור תמכו בי לאורך כל הדרך".

     

    אבל העובדה היא שהיה משבר אמון מצד הציבור. המכירות צנחו ונגרם לכם נזק של עשרות־מיליוני שקלים.

     

    "נכון. היה לי ברור תוך כדי המשבר, וגם אחריו, שנצטרך לעבוד מאוד־מאוד קשה כדי להחזיר את האמון לצרכן. היה משבר משמעותי ואני לא מקילה בו ראש, אבל אחרי שנתיים חזרנו למיצוב המותג ולתדמית המותג ברמות שהיו לפני המשבר".

     

    גם המכירות?

     

    "הכל: מכירות, נתחי שוק, אנחנו ממש במקום שהיינו לפני המשבר, וזה לא בא סתם. זו עבודה מאוד קשה שלנו".

     

    בזמן המשבר לא היה כמעט כתב שלא צפה שתכף את פורשת. השאלה הייתה אם זה יהיה בסוף השנה או בתחילת השנה.

     

    "אני מסיימת שנה שישית כמנכ"לית ומאוהבת בחברה ובג'וב. אני מאוד גאה לעבוד בחברה שנתנה לי תמיכה מלאה מקיר לקיר, מההנהלה הבכירה ביותר של יוניליוור".

     

    המשבר הפך אותך לפרנואידית?

     

    "מי שעוסק בתחום המזון צריך להיות כל הזמן קצת פרנואיד. הגעתי מעולם התרופות, ששם רמת הפרנויה היא הכי גבוהה, וכשאני ניגשת לעולם המזון אני ניגשת עם המנטליות שלמדתי בתרופות - שבן־אדם שאוכל מזון, יש לי אחריות כלפיו".

     

    גבריאל. "בתקופת המשבר לא קראתי עיתונים" | צילום: יובל חן
    גבריאל. "בתקופת המשבר לא קראתי עיתונים" | צילום: יובל חן

     

    חלמה להיות רופאה

     

    גבריאל (55), היא כיום אחת המנכ"ליות הבכירות במשק הישראלי. חולשת על כ־2,000 עובדים שמפוזרים בכל הארץ על פני מפעלים, מרכזים לוגיסטיים ומטה. יוניליוור ישראל שהיא עומדת בראשה אחראית על עשרות מותגים ומאות מוצרים בתחומי מזון, קוסמטיקה ועוד. לישראל הגיעה כמעט במקרה: היא נולדה בלונדון — בתקופה שאביה למד שם לתואר שני במשפטים. כשהייתה בת שנתיים חזרה המשפחה לארץ וגרה בפתח־תקוה. אביה היה יזם בתחומי נדל"ן, חקלאות ועוד. בגיל התיכון שוב עברה המשפחה בעקבות האב למיאמי, שם מתגוררים עד היום שני אחיה, אמיר ולירון. ענת למדה בתיכון במיאמי. החלום שלה היה להיות רופאה, והיא סיימה תואר ראשון בקדם־רפואה באוניברסיטת Emory באטלנטה. כשהייתה בת 20 המשפחה הגיעה לארץ לבר־המצווה של אחיה הקטן, וכאן הכירה בבליינד־דייט את רון, בעלה, בעל עסק בתחום הטקסטיל. לאחר חצי שנה הם התחתנו.

     

    "גם אמא שלי התחתנה ככה, בגיל צעיר", היא מספרת. "יש לי שני נכדים קטנים, וזה היתרון בלהתחתן בגיל צעיר — את סבתא צעירה. ביוניליוור מאפשרים לעובדים שעות גמישות של עבודה, אז כמו כל האמהות הצעירות, גם לי יש יום בשבוע שאני מסיימת לעבוד מוקדם והולכת לקחת את הנכד מהגן".

     

    לאחר שנישאה התקבלה ללימודי רפואה וגם ללימודי מינהל עסקים באוניברסיטת תל־אביב. היא בחרה לבסוף במינהל עסקים.

     

    למה רצית להיות רופאה?

     

    "תמיד הייתי מאוד מכוונת למצוינות, וזה היה התפקיד שנראה לי הטופ, לפחות בארה"ב זה נחשב הטופ. אבל בסופו של יום כשהגעתי לארץ החלטתי שמה שבאמת מתאים לאישיות שלי זה להיכנס דווקא לעולם העסקי. כשסיימתי תואר MBA בתל־אביב אמרתי, או־קיי, מה עושים עם תואר ראשון בקדם־רפואה ותואר שני במינהל עסקים? תעשיית התרופות. 15 שנה עבדתי בחברות תרופות שונות בארץ, רובן רב־לאומיות, האחרונה הייתה Eli Lilly. התחלתי מהתפקידים הכי זוטרים, והייתי אשת מכירות. הסתובבתי עם התיק בכל הארץ, ואז התקדמתי עד לתפקיד מנהלת חטיבה".

     

    מה גרם לך לעבור לתחום המזון?

     

    "לקראת גיל 40 רציתי שינוי. ידעתי שאם אשאר בתרופות, קרוב לוודאי אגיע לתפקיד מנכ"ל, אבל הרגשתי שאני כבר לא לומדת, לא מתפתחת, שאני ממשיכה לעשות את אותם דברים. אחרי תעשיית התרופות, שקשורה במחלות, רציתי צד יותר יפה של החיים".

     

    למרות שבשיא המשבר ניבאו כולם שתיאלץ לעזוב, גבריאל המשיכה, ומתברר שיש לה תוכניות ארוכות־טווח לגבי יוניליוור. גבריאל: "חמש־שש השנים האחרונות היו תקופה מאוד־מאוד סוערת בענף. עד אז התנהלנו באיזשהו סטנדרט של עשייה שהיה מאוד יציב, ופתאום, אחד אחרי השני התחילו להגיע שינויים דרמטיים: המחאה החברתית, קריסת מגה, שהייתה לקוח מספר שתיים שלי, חוק המזון (שנועד להוריד מחירים ולעודד תחרותיות, בין היתר, על ידי הקלות לספקים קטנים - נ"ז), משבר תלמה. אני זוכרת שבשנה הראשונה עמדתי על הבמה מול כל העובדים ואמרתי: 'זו שנה של שינויים'. שנה שנייה שוב אמרתי, 'שנה של שינויים'. שנה שלישית אמרתי להם, 'תקשיבו, זה הנורמלי החדש.

     

    "העולם משתנה בקצב בלתי נתפס, ואנחנו צריכים לדעת כל הזמן לזוז במהירות ובגמישות ולא רק להגיב'. ההתנהגות הצרכנית משתנה לחלוטין, הציפיות של הצרכן משתנות. הוא הרבה יותר מתקשר איתי. משהו לא נראה לו, אני ישר יודעת מזה, הוא ישר כותב לי פוסט בפייסבוק, אני חושבת שזה מדהים. הפנמנו שהבוס האמיתי שלנו זה הצרכן, ואנחנו צריכים להגיב אליו מהר. אין כבר 'תן לי לעשות ישיבה בנושא, אנחנו בתהליך' וכו'. לא, הוא רוצה עכשיו. המעבר מעולם שעובד בסתלבט לעולם שעובד מהר באון־ליין, זה שינוי תרבות דרמטי שהיה צריך לעשות בארגון כולו, וזה בדיוק השינוי שאני הובלתי בשנים האחרונות".

     

    עד כמה דרישות הצרכן בנושאי מחירים, סוכר, שקיפות הן לגיטימיות?

     

    "זה מורכב: הצרכן החדש רוצה שאני אתן לו מוצר איכותי, שיעשה לו טוב, ובמחיר טוב. מצד אחד הוא מחפש את המחירים ההוגנים. מצד שני הוא רוצה מוצרי פרימיום, ולא אכפת לו לשלם עליהם. מצד אחד הוא רוצה את המוצרים הבריאים, מצד שני הוא רוצה את המגנום שלו, ושאני לא אפגע לו בטעם שלו. כעובדה, אחת הקטגוריות שהכי צומחות בעולם המזון היא קטגוריית החטיפים".

     

    מה זה מחיר טוב? בואי נדבר רגע על הדאודורנטים, כשכל אחד מעלה בפייסבוק תמונה איך בפולין או בגרמניה הוא קנה את אותו דאודורנט בחצי מחיר, בשליש מחיר.

     

    "בדקנו את מחירי מוצרי הטיפוח שלנו מול המוצרים בחו"ל, והמחירים מאוד דומים. חשוב לי להגיד, זה תלוי גם על מה את מסתכלת. את יכולה לקחת את המחיר הכי גבוה שיש במדינת ישראל, ולהשוות אותו למחיר המבצע הכי זול שיש במדינה אחרת, ולהגיד 'הנה תראו'. אבל כשמסתכלים במחירונים של נילסן, שמראים מחיר ממוצע סטטיסטית על פני שנה, אנחנו במחירים מאוד דומים".

     

    אז הצרכן חי בטעות שיקר לו יותר בישראל? יש כאן קמפיין של מישהו?

     

    "אני לא מסתכלת על תיאוריית קונספירציה. בעולם שבו אני עובדת, במוצרים שלי, יש לי נתונים מכל העולם ואני יודעת שאני מתמחרת את המוצרים שלי בצורה הוגנת, ומאוד דומה למחירים בעולם".

     

    הייתי עכשיו בקייב ונכנסתי לדראגסטור. נראה שהמחירים על הרצפה.

     

    "אני מסתכלת על המוצרים שלי כשאני נמצאת בחו"ל, ועדיין לא מצאתי מקום שאמרתי, וואו כמה זה זול. בחמש־שש השנים האחרונות לא העלינו מחירים, למרות עלייה משמעותית בעלויות שלנו, בתשומות. לכן יוניליוור השקיעה עשרות־מיליונים בהתייעלות".

     

    האם גם אתם הגשתם לאחרונה לרשתות השיווק בקשות להעלאת מחירים?

     

    "מלבד עדכון המחירים שעשינו בקרמבו, שהתייקר ב־8 אגורות, לא עידכנו".

     

    למה דווקא הקרמבו?

     

    "משום שקרמבו נארז ידנית, ומרכיב שכר העבודה בו מאוד גבוה. כעת החלטנו להסיר את העטיפות, זה יביא לצמצום של 13 מיליון טון אלומיניום כבר השנה, ולחיסכון בעלויות הייצור — מה שימנע התייקרות של מארז השמינייה, שהוא הנמכר ביותר. כל עוטפות הקרמבו ימשיכו לעבוד בקווי הייצור האחרים".

     

    איך יוניליוור העולמית לא אימצה את הקרמבו שלנו? זה מאוד מעליב.

     

    "יש ליוניליוור ישראל נכסי צאן ברזל: קורנפלקס תלמה, כריות, קרמבו, פינוק, בדין, ועכשיו שוקובו. אחד היתרונות האדירים שלנו זה שאנחנו חברה שמייצרת כאן לפי הטעם הישראלי. לכל המוצרים המיובאים אין היכולת לעשות התאמה למה שהישראלים אוהבים".

     

    היו מוצרים של יוניליוור העולמית שנכשלו פה כי הישראלים לא אהבו את הטעם?

     

    "יש לנו היום מיונז של תלמה שמיוצר במפעל בחיפה, ומיונז של הלמנ'ס שאנחנו מייבאים. אני לא אגיד שהוא נכשל, אבל רוב הישראלים מעדיפים תלמה. אנחנו מייבאים שמפו של דאב או שמפו Tresemme, אבל פינוק הוא המותג הנמכר ביותר. הצרכן הישראלי סנטימנטלי".

     

    כחלק מהמהלכים שביצעה גבריאל בארץ, היא החליטה להציג בבולטות את מספר כפיות הסוכר בחזית האריזה של דגני הבוקר. "כשדיברנו עם צרכנים לגבי דגני הבוקר, הם אמרו לנו שהדבר שהכי מטריד אותם זה נושא הסוכר. כששאלנו אותם מה אתם חושבים — כמה סוכר יש שם — הם חשבו שיש הרבה יותר סוכר ממה שבפועל יש, כי במשך שנים הפחתנו את כמות הסוכר באופן הדרגתי. ואז אמרנו לעצמנו, 'או־קיי, מה נעשה — נמחיש להם את זה, ועל חזית האריזה'. אין עוד חברת דגנים בעולם שעושה את זה", היא אומרת, "והסיכון שלקחתי על עצמי, למקד את תשומת לב הצרכן לנושא הסוכר, זה היה מהלך של צל"ש או טר"ש".

     

    אז למה יוניליוור לא מפיצה בעולם את בשורת הכפיות?

     

    "ביוניליוור העולמית אין דגני בוקר. דגני תלמה זה מוצר שהוא רק אצלנו. אבל אני מאמינה שכל החברות הגלובליות של דגני הבוקר בעולם צריכות ללמוד מאיתנו".

     

    הסוּפר של העתיד

     

    אחרי שש שנים, את לא חושבת לעבור לתפקיד הבא?

     

    "אני לא מרגישה שמיציתי. ממש לא. אנחנו באמצע מהפכה, שהיא לא רק מהפכה במוצרים שאנחנו מוכרים, אלא בכל. תסתכלי על המהפכה של הסחר הדיגיטלי, למשל. כל המעבר לרכישות באינטרנט, הסופר של העתיד, איך הוא ייראה, איך נמכור בעתיד. אלה דברים מדהימים, השינויים שקורים היום בעולם".

     

    איך ייראה הסופר בעתיד? מה הנחת העבודה שלכם?

     

    "קודם כל, לפני שמסתכלים על סופר עתידי צריך להסתכל על הצרכן העתידי. אני חושבת שיותר ויותר צרכנים יעברו לרכוש באון־ליין, מטעמי נוחות. אין היגיון בזה שהצרכן ישקיע את הזמן היקר שלו בלהסתובב בסופר. גם אורח החיים של הצרכנים משתנה, וכבר לא עובדים בחלונות הזמן שפעם היו. הצרכן רוצה, לדוגמה, לקנות בשתיים בלילה. בשביל להביא אותם לסופר הפיזי, הסופר של העתיד יצטרך לפתח חוויית קנייה. הסופרים יצטרכו להתאמץ בנוגע לערך המוסף שהם נותנים לצרכן מול רכישה באינטרנט. אולי אלה יהיו מוצרים ייחודיים, אולי מחירים אחרים".

     

    מה הרווח הכי גדול ליצרן כמוך מהמהפכה הדיגיטלית?

     

    "המשמעות המדהימה היא שיהיה לי באון־ליין מדף אינסופי, בעצם סופרמרקט אינסופי, ואני לא אהיה תלויה רק בשטח המדף שרשתות המזון מקצות לי בסופר הפיזי. אני אוכל להביא הרבה יותר מוצרים למדף שלי. אני מאמינה שבקצב השינוי שאנחנו רואים בטכנולוגיה, בחדשנות שאני רואה בסטארטאפים הישראליים שאני פוגשת, הישראלים הם אלה שיהפכו להיות הסטנדרט הגלובלי בתחום הסחר האלקטרוני. אני רואה את החזון, האומץ והאנרגיות שיש לאנשים האלה. הם לא רואים בעיניים, אין בשבילם בלתי אפשרי, מבחינתם אם הם חולמים על זה, זה יקרה. זה פשוט מדהים".

     

    גם הצרכן הישראלי הוא סטארטאפיסט?

     

    "הוא אוהב לנסות דברים חדשים, שזה מדהים. אני ביוניליוור נחשבת מדינת פיילוט לכל העולם המערבי. הצרכן הישראלי יגיד לך בדיוק מה הוא חושב עלייך, וזה מאוד חשוב. יש צרכנים בעולם שיתנסו במוצרים חדשניים שפיתחנו, אבל לא יגיבו. אולי יפסיקו לקנות, אבל לא יגידו לך מה לא בסדר. הישראלי יגיד לך בדיוק מה הוא חושב, וזה מבחינתנו ערך אדיר ויתרון אדיר בתור חברה ישראלית מול חברות אחרות. יש לנו את סוג הצרכן שחברת מוצרי צריכה יכולה לחלום עליו. כשמשהו טוב לו, הוא אומר מצוין, נהדר, אהבתי, ולהפך".

     

    אתם חברת ענק, לא ממש סטארט־אפ.

     

    "כן, אבל הכל מסביבנו משתנה, וזה מחייב לשנות את הדי־אן־איי שלנו. אחד משינויי התרבות שאני היום מובילה ביוניליוור זה הטרנספורמציה הדיגיטלית. החלום שלי הוא שלא יהיו ניירות יותר במפעלים, שכל העבודה תתבצע דיגיטלית. בלוגיסטיקה: התכנון של המסלולים, של המשאיות, הכל אוטומטי.

     

    "ויש לנו נגישות לעולם הסטארט־אפ בישראל: אנחנו יכולים לעשות פה פיילוטים עם סטארטאפים מדהימים. למשל שוֹפּוֹ, אפליקציה של יוניליוור שמאפשרת לצרכן להזמין ממכולת אונליין. בדירוג של יוניליוור העולמית מהבחינה הדיגיטלית, ישראל נמצאת למעלה יחד עם ארה"ב ויפן, וזה כבוד מאוד גדול".

     

    למרות שבפועל רוב העובדים שלך הם עובדים של קו הייצור?

     

    "עשיתי הרמת כוסית במפעלים - רציתי להבין מה אנשים יודעים. שאלתי מי כאן קובע תור בקופת חולים באינטרנט, מי כאן עושה את הבנקאות שלו באינטרנט? כלום, אף אחד לא מרים את היד. ואז אמרתי, טוב, מי משתמש בווטסאפ? ציפיתי שכולם ירימו את הידיים, ולא. אז הבאנו את קופות החולים והבנקים כדי להדריך את האנשים שלנו איך להשתמש באפליקציות שלהם. אנחנו עושים להם הדרכות ספציפיות על איך הם מתנהלים ואיך עושים קניות באינטרנט. רציתי להבטיח שהם מסוגלים להתנהל בעולם החדש בצורה אפקטיבית. מבחינתי, זו אחריות שלי. אגב, אחד הדברים שאני מאוד גאה בהם זה שיש לנו מזה שלוש שנים תוכנית מניות לכל העובדים. לעובד יורד מהמשכורת סכום מסוים לרכישת מניות, וההנהלה מוסיפה סכום נוסף".

     

    בעולם אוטופי, איזה תפקיד היית רוצה?

     

    "אני נמצאת בתפקיד החלומות, וטוב לי מאוד איפה שאני היום. אחד הדברים שאני מאוד־מאוד אוהבת לעסוק בהם זו העבודה מול סטארט־אפים, ובפנסיה שלי אני מניחה שאעבוד עם סטארט־אפים. ללוות אותם, לעבוד איתם, להשקיע בהם. זה כיף".

     


    פרסום ראשון: 06.09.18 , 17:36