כשמחפשים בגוגל "ניצן לביא" לא עולות יותר מדי תוצאות. מנכ"ל סופר־פארם זה חמש שנים לא מרבה להתראיין ולהופיע בתקשורת. חיפוש על שמו מחזיר מעט תוצאות רלוונטיות, בעיקר הודעות לעיתונות או תגובות רשמיות. "אני מעדיף את השקט והצניעות", הוא מספר על עצמו בראיון בלעדי ל"ממון". ועם זאת, כשהוא כן מדבר - הוא לא חוסך במילים.

אדוני המנכ"ל, למה מוצרים כמו משחות שיניים או דאודורנטים יקרים פה כל־כך?

"מדינת ישראל היא מדינה יקרה ויוקר המחיה גדול בכל התחומים. כשאני נוחת בוורשה, המונית שאני לוקח למשרדים עולה 20 שקל. המלון בפריז שתזמין היום יעלה לך כמו צימר בצפון. כשאתה ישראלי שמטייל בחו"ל אתה פחות נכנס לרשת מזון ופחות ער לקניות היומיומיות שלך. כל תחומי המחייה יקרים פה ביחס למדינות שדיברת עליהן".

ואצלכם?

"המחירים שם עולים כבר שנתיים ברציפות". סניף שופרסל | צילום: אוראל כהן

"בשבע השנים האחרונות המחיר ליחידה בסופר־פארם בירידה. שכר המינימום, ההוצאה הכי גבוהה, עלה בשלוש השנים האחרונות ב־26%. זה תהליך מבורך אבל זה אתגר למנהלים. שכר הדירה שאנחנו משלמים בפולין הוא בין שליש לחצי ממה שאנחנו משלמים פה, כנ"ל לגבי שכר העבודה. אנחנו צריכים להראות צמיחה, אבל מצד שני ההוצאות גדלות. מה ששומר עלינו, יותר מכל דבר אחר, זה המותג הפרטי. האתגר של המשך הצמיחה בלי לשחוק את הרווחיות הוא אתגר מאוד מורכב".

המותג הפרטי, LIFE נולד ב־1994 וכיום מהווה כ־17% מסך המכירות. "אם נפחית מהמכירות את התרופות והבשמים היקרים, נתח המותג הפרטי מהמכירות עומד על 23% - ויש לנו עוד לאן להגיע", מבטיח לביא. את התחזקות המותג הפרטי הוא זוקף במפתיע גם לצו של שר הכלכלה אלי כהן, שמחייב הצגת מחירי המוצרים בחו"ל. "לייף מהווה חלופה נהדרת למשחת השיניים של קולגייט, וזול ב־20%. המותג הפרטי מאוד מתחזק כחלק מהתהליכים האלה".

אבל למה להמשיך לקנות אצלכם כשאפשר להזמין מחו"ל בזול?

"התחרות הלא־הוגנת שמתקיימת בין הקניות אונליין בחו"ל לשוק המקומי דורשת מהרגולטורים השונים אחריות ופתיחת עיניים. החמאה לא מרוחה באזור הקמעונאים. כל הקמעונאים מרוויחים 2%־3% נקי על המחזור. קל מאוד לפקשש שנה של רווחיות. בהשוואה בינלאומית אנחנו מרוויחים פחות".

ליאת הר-לב כסלמה הרוקחת

אז מה צריך לעשות? לבטל את הפטור ממע"מ על מוצרים בשווי של עד 75 דולר?

"אני לא יודע אם צריך לגעת או לא לגעת בפטור. אבל הקמעונאים המקומיים צריכים לקבל את אותם הפטורים לפחות. כשאתה מזמין משהו היום באינטרנט, לצורך הדוגמה אדוויל מארה"ב, לפעמים אין לך מושג מי המוכר, מאיפה הוא קיבל את התרופה, ואיך ובאילו תנאים היא תגיע אליך הביתה. אני, לעומת זאת, כבית מרקחת תחת הכללים המחמירים והנכונים של משרד הבריאות, צריך לנטר את המוצר מהרגע שיצא מהמפעל ועד שנמכר לך. אני מחויב לשמור על הבטיחות שלך. השוק מאוד משוכלל והתחרות מאוד אגרסיבית, וככל שתהיה תחרות חופשית עם פחות רגולציה, כך הצרכנים ירוויחו. בראייה מאקרו־כלכלית של 'הזמנות מחו"ל', יש חוסר שיווי משקל משקי שמהווה חסם לקמעונאות המקומית שמתמודדת עם הידיים קשורות".

מצד שני, זה נשמע קצת לא הוגן כשזה בא מהשחקן הכי גדול בשוק.

"סופר־פארם היא קודם כל בית מרקחת, ואני יודע שהמתבונן מהצד לא רואה את זה, אבל השחקן הכי גדול בתחום הן דווקא קופות החולים. אין בעולם עוד מבנה כמו השוק הישראלי. יש פה ארבע קופות עם 900 בתי מרקחת. הן המתחרות הכי גדולות שלנו. הן גם הספק שאני לא יכול להתנהל בלעדיו. המחירים של התרופות נקבעים על ידי משרד הבריאות והרווחיות על התרופות עוברת מיצרניות התרופות לקופות החולים. בשוק אחר, כמו ארה"ב, 80% מהרווח של דראגסטור מגיע מתרופות מרשם. סופר־פארם מפסידה כסף על תרופות מרשם. המודל הישראלי מדהים עבורי כאזרח במדינה, אבל כמנהל זה מאתגר. הרווח מתרופות הולך לקופות החולים לטובת מימון שירותי בריאות לאזרח, וחשוב לזכור את זה כשמדברים על תחרות".

החלטה מכוננת

לביא חוגג השנה 50. הוא נולד בנס־ציונה, דור שישי למשפחת לרר, ממייסדי העיר. אחרי השירות בצבא טס לטיול גדול בדרום אמריקה, שאותו סיים בכלל בקצה השני של היבשת, בטורונטו שבקנדה. בהמשך עבד בשירות משרד החוץ הישראלי והחל ללמוד פסיכולוגיה, "אבל במהלך הלימודים התנדבתי לעבוד בבית חולים פסיכיאטרי בעיר, והבנתי שזה לא המקצוע שאני רוצה לעסוק בו", הוא מספר.

באחת מהחופשות של לביא בארץ פגש את דלית, מי שתהיה אשתו. "התאהבתי. היא הסכימה לבוא איתי לשנת הלימודים האחרונה בקנדה, אבל לא מעבר לזה. בדיעבד זו הייתה החלטה מכוננת. ישראל היא המקום הטוב ביותר לגור בו, עם כל הבעיות". לבני הזוג שני ילדים, עדי (17) ורוני (15), והם בחרו להשתקע באזור השרון, בבית שבו הם גרים ב־20 השנים האחרונות.

הוא אמנם מכהן כמנכ"ל רק חמש שנים, אבל הסיפור שלו עם סופר־פארם התחיל כבר בשנת 1996, כשהיה יועץ צעיר בחברת הייעוץ העסקי "להב" של גדי בראייר. "ליאור רייטבלט היה אז המנכ"ל. לחברה היו 50 סניפים עם הרבה דברים מדהימים, אבל בלי תשתית משאבי אנוש שמתאימה למגמת ההתרחבות של החברה. במשך כמעט 3 שנים זה היה עיקר העיסוק שלי", הוא מספר.

בתום אותה תקופה הציע רייטבלט ללביא להצטרף להנהלת החברה ולהקים את מחלקת משאבי האנוש. "התאהבתי בחברה ובאנשים. יש פה משהו מאוד משפחתי - 90% ומעלה מהמנהלים ברשת צמחו בתוכה. עבור רבים מהם, זה בעצם מקום העבודה הראשון שלהם".

השנה חוגגת סופר־פארם 4 עשורים, מאז שנוסדה על ידי מורי ז"ל וליאון קופלר. בשנת 1978 שלח מורי קופלר את בנו ליאון, כיום יו"ר הרשת, להקים את הסניף הראשון של סופר־פארם בנווה אמירים. היום תמצאו סניף של הרשת כמעט בכל קניון. "מורי נהג להגיד משפט שמייצג את ליאון בצורה הכי טובה, ואני מזכיר אותו לעצמי מדי יום - Build people and business will follow (תבנה את האנשים והעסקים יגיעו אחריהם)", מספר לביא. ואכן, אנשים בהחלט "נבנים" תחת כנפי סופר־פארם. "החציון הממוצע של חברי הנהלה הוא 18 שנים וזה לא מעט", הוא מציין.

תחת ניהולו של רייטבלט התרחבה סופר־פארם גם בישראל וגם לחו"ל, ובשנת 2003 נכנסה לראשונה לפולין. לביא קיבל אז לידיו, לצד מחלקת משאבי האנוש, גם את ניהול תחום התפעול. חמש שנים לאחר מכן הוא קודם לתפקיד המשנה למנכ"ל וסומן למעשה כיורשו של רייטבלט, תפקיד שאליו נכנס כאמור לפני חמש שנים.

ההימור היה נכון: מחזור המכירות של סופר־פארם צפוי לעמוד השנה על כ־5 מיליארד שקל בישראל ועוד כ־800 מיליון זלוטי בפולין (כ־775 מיליון שקל). "אנחנו צומחים בחנויות שקיימות מעל שנה ביותר מ־1% וסך הגידול במכירות הרשת עומד על 4%", מספר לביא.

"דב שהתחפש לדובון"

ההצלחה של סופר־פארם מתעצמת כשבוחנים את התנהלות הרשת המתחרה, ניו־פארם. תחת הבעלות של המשביר ורמי שביט לא הצליחה הרשת למצוא את המודל הנכון לתחרות, ולבסוף נמכרה לשופרסל - שכיום שוקדת על תוכנית שתאפשר ליצור סינרגיות בין הרשתות ולהגדיל את המכירות של שתיהן.

אחת הסיבות לכך ששופרסל קיבלה את אישור הממונה לרכישה היא הדומיננטיות שלכם בשוק.

"שופרסל היא דב שהתחפש לדובון ואסור להתבלבל בעובדות. בסופר־פארם הסל הממוצע של הלקוח הוא 80 שקל. סל ברשת מזון עומד בממוצע על 450־500 שקל, כשמוצרי הטואלטיקה מהווים פחות מ־15% מהסל. מחירי המזון עולים ושם מרוחה החמאה. קל לריב על משחת שיניים ולהעלות את המחיר בסל הגדול יותר של מצרכי המזון. המחירים שם עולים כבר שנתיים ברציפות, אבל הרשתות מסיטות את האש לקולגייט".

ניו־פארם תחת הבעלות החדשה מאיימת עליכם?

"ב־20 השנים שאני בתעשייה עברו בניו־פארם כמה וכמה בעלים. אין ספק ששופרסל מבינים בקמעונאות ועכשיו הם מבינים מה זה לנהל בתי מרקחת. אני חושב שלנהל רשת בתי מרקחת זה אתגר מאוד מורכב. שופרסל השיקו לפני שנה וחצי מחלקת פארם, אבל יותר מ־70% מהפריטים נמכרו בשופרסל עוד לפני המכירה של ניו־פארם. זו הייתה רשת גדולה לפני, ועכשיו היא נהייתה מפלצת גדולה יותר".

עובדתית אתם בבלעדיות כמעט בכל קניון בארץ. איפה בדיוק התחרות?

"הבלעדיות של סופר־פארם בקניונים היא על תרופות המרשם. יתר 90% המוצרים שנמכרים אצלנו נמצאים בתחרות עזה ביותר. בכל קניון בישראל יש חנויות קוסמטיקה וסופרמרקטים. ההצלחה שלנו נובעת מכך שייצרנו מודל תחרותי וייחודי".

ומה אתה חושב על סיכויי ההצלחה שלהם?

"שופרסל היא חברה ציבורית. היא צריכה לתת את הדין לבעלי המניות שלה. אם ניו־פארם תפסיד לאורך שנים, בעלי המניות יגידו את דברם. האיום עלינו והתחרות מולנו היו אגרסיביים לפני, והם ממשיכים גם היום".

מה אמזון הבינה

סופר־פארם לא מתעלמת מהמפכה הדיגיטלית ומצהירה על יותר ממיליון לקוחות שמשתמשים באפליקציה שלה אחת לחודש לפחות, אך "עוד יעברו הרבה מים בירדן עד שנבין את המשמעות של המהפכה הזו", אומר לביא. "סופר־פארם נמצאת בציון דרך מאוד משמעותי עכשיו. אין אזרח במדינה שלא מכיר אותנו ואוהב אותנו. הבאנו מהפכות שהיום נראות כמובנות מאליהן, בהן מכירת בשמים, שנחשבים למוצר 'גניב', תוך תפיסה שבוטחת בצרכן ומאפשרת חוויית קנייה אחרת. היום הרשת גם נמצאת בתהליך פריסת קופות לשירות עצמי".

לאחרונה השיקה סופר־פארם את שירות "קליק אנד קולקט". 80% מהקניות נאספות בסניפים, ו־40% מסך הקניות באונליין נאספות בתוך שלוש שעות, הוא מפרט. "הנוחות והנגישות והשילוב בין הדיגיטל לפיזי מסמנים את הדרך. סופר־פארם נמצאת במרחק של 10 דקות נסיעה מכל בית בישראל. מסתבר שבאונליין הסל גדול בלמעלה מפי שניים בחנות הפיזית, וכשלקוחות באים לאסוף מהחנות הם מוסיפים דברים על הדרך". "גם אמזון", לביא מזכיר, "הבינה שכדי לנצח ולהצליח בשוק חייבים לשלב בין דיגיטל לפיזי, ולכן היא רכשה את Whole Food Markets".

סופר־פארם גם מצויה בתהליך של הכנסת רובוטים לבית המרקחת, שיסייעו לרוקח לפנות זמן מיותר בעבודה טכנית למתן ייעוץ מקצועי. בעתיד, אם משרד הבריאות יאפשר זאת לרשת, השירותים המקצועיים של הרוקחים ילכו ויתרחבו גם למתן חיסונים, ביצוע בדיקות סוכר ועוד. "זו תהיה המהפכה הבאה. תחשבו כמה זמן זה יחסוך גם לרופאים ולאחיות בקופות החולים".

נעלב מ"ארץ נהדרת"

באחת ההתבטאויות הפומביות הבודדות שלו, סיפר לביא כי נעלב ממערכון הרוקחת הערבייה ב"ארץ נהדרת". מסתבר ששוק הרוקחות בישראל נחשב לכאב גדול עבורו. הבעיה בתחום, לטעמו, חריפה. "כשעומדים אצלנו בתור זה לא בגלל שאנחנו רוצים שיעמדו בתור. חסרים לנו 200 רוקחים. בתחילת שנות ה־2000, אחרי השלום עם ירדן, נסעו מאות ערביי ישראל ללמוד רוקחות בירדן וחזרו לישראל. השוק לא ידע לקלוט אז כמות כל כך גדולה בגלל שרובם רוכזו בצפון הארץ. מאינפלציה של רוקחים הגענו למצב שהם הפסיקו לנסוע ללימודים שם וכמות הלומדים של רוקחות בישראל נותרה קבועה. התוצאה היא מחסור חמור ברוקחים".

סופר־פארם מעסיקה כ־8,000 עובדים בישראל ועוד כ־2,800 עובדים בפולין. "ההצלחה הגדולה שלנו", אומר לביא, "נובעת מתוכנית העמיתים הייחודית שלנו. יש לנו היום יותר זכייניות מזכיינים ולמעלה מ־20% מהזכיינים שלנו באים מהמגזר הערבי, כשגם שיעור הנשים המנהלות שם גבוה יחסית. זה מקור לגאווה עבורנו".

תוכנית העמיתים מאפשרת למנהלים שצמחו ברשת לעבור תוכנית הכשרה ייחודית שבסופה הם הופכים לזכיינים ומקבלים סניף לניהול. כ־70% מהם, לדברי לביא, הם רוקחים שלמדו בבתי ספר לרוקחות, החלו לעבוד ברשת, עברו מסלול הכשרה ניהולי ולבסוף הפכו לעמיתים. העמית מקבל סניף מוכן לניהול מבלי שיידרש לקחת על עצמו סיכון, שכן הוא לא נדרש להשקיע בו מכספו הפרטי: "הסיכון כולו על החברה, אך הסיכוי מתחלק בין שנינו. זה מאפשר את החלום של להיות עצמאי יחד עם ביטחון סוציאלי של עובד שכיר. העמיתים הם הנשק הסודי והכי חשוב שלנו", מציין לביא, ומוסיף כי לאורך הדרך רק עמיתים מעטים עזבו את הרשת או הועזבו על ידה במקרים חריגים. "סופר־פארם הוא הארגון הכי מגוון בישראל ואני גאה על כך", ממשיך לביא. "70% מהרוקחים שלנו הם מהמגזר הערבי והם עושים עבודה מקצועית. בעולם שבו אנחנו מאוד רוצים לשמור על הגיוון, הייחודיות וההרמוניה של סופר־פארם — נעלבתי מאיך שזה הוצג ב'ארץ נהדרת'".