תכננו לעבור למכירה דיגיטלית בעוד 5 שנים. בגלל הקורונה זה לקח 3 חודשים"

מנכ"ל לובינסקי, דני שביט, עבר רגעים מאתגרים: "היצרנים סגרו מפעלים, המדינה סגרה אולמות, התחלנו לחשוב לאן נלך" • אבל תוכניתו ליציאה מהמשבר הצליחה: "25%–30% מהארגון עובד מחוץ למשרדים. פעם לא האמנתי שאפשר לנהל כך ארגון" • אודי עציון

איך השתנתה העבודה שלך?

"אני ממש נהנה בלי טיסות העבודה התכופות, 2־3 פעמים בחודש לארבעה מותגים (פיג'ו, סיטרואן, DS ואופל) באירופה ואחד בסין (MG). לאורך זמן אני עדיין חושב שיהיה

קשה לנהל את הקשרים עם היצרנים בחו"ל בלי פגישות פנים אל פנים".

גם אתם עברתם לעבודה מהבית? זה יחזיק גם אחרי הקורונה?

"פיג'ו העולמית סגרה את אחד משני בנייני ההנהלה בפריז והודיעה לעובדים לבוא למשרד רק יום בשבוע. בלובינסקי חילקנו את הארגון לשלושה. מי שעובד במרכז השירות או במרלוג וחייב להגיע פיזית, ממשיך תוך שמירה על קפסולות והפרדה קשוחה. מי שבא במגע עם לקוחות שומר על ריחוק והפרדה ושימוש במסכות וכפפות. ציידנו והפרדנו חצי ממערך התמיכה וחילקנו 50% בבית ו־50% בעבודה. 25%־30% מהארגון עובד מהבית או מחוץ למשרדים. עד לפני חצי שנה לא האמנתי שאפשר יהיה לנהל כך ארגון בעשור הקרוב".

הקורונה יצרה לכם אתגרים תפעוליים?

"פיג'ו־סיטרואן הקטינה את היקפי הייצור. מחשש לגל קורונה נוסף בחורף, לא מאפשרים לסוכנים בעולם לצבור מלאים ומתמקדים בשמירה על הרווחיות ולא בכמויות. אם פעם היינו מחזיקים מלאי לכמה חודשים, עכשיו אנחנו מוכרים מהאונייה: משלוח שהגיע לקראת יולי, 70% ממנו כבר נמכר ונמסר".

אתם מגייסים עובדים בימים האלה?

"בחברה של 400 עובדים יש תחלופה טבעית. ביולי, למשל, גייסנו 24 עובדים".

המגפה היא גם הזדמנות ליזמות עסקית?

"ברגע שאמא שלי התחילה לעשות פלדנקרייז באייפד, הבנתי כמה העולם השתנה. הערכנו שלקוחות יחששו להגיע לאולמות התצוגה, אז האצנו את המכירה הדיגיטלית. את דגמי MG כבר לפני שנתיים הצענו עם אפשרות להזמנה ותשלום באתר, וחשבתי שעם שאר המותגים זה ייקח חמש שנים. בסוף עשינו כמעט את כל המעבר בתוך שלושה חודשים. כעת את רוב דגמי פיג'ו, אופל וסיטרואן אפשר לרכוש דיגיטלית".

איך הקורונה השפיעה עליכם עסקית?

"שינינו יעדי מכירות. רכישות חברות הליסינג וההשכרה הצטמצמו והשוק הפרטי דווקא עלה, כולל ברכישת מכוניות ברשת הטרייד אין של הקבוצה, לובינסקי טרייד, שרשמה ביוני שיא מכירות. בגלל החשש מהידבקות בתחבורה הציבורית אנשים יחזיקו עוד מכוניות. יש גם ירידה גדולה בשיעור רוכשי הרכב החדש שמבקשים טרייד־אין לרכב הישן. החודש נמסור את ה־MG החשמלי ה־500 מתחילת השנה. בתחילת השנה המכירות של החשמלי היו בעיקר ללקוחות פרטיים, בשבועות האחרונים החלו להגיע הזמנות שחיכינו להן מחברות שרוצות להציע חשמליות לעובדים ולקבל הטבה של 1,000 שקל בשווי שימוש".

איזו עצה יש לך לממשלה?

"טפלו במי שבאמת נפגע. תקדמו תיירות פנים. תמשיכו לתמוך בחל"תים, זה עדיף על סבסוד משכורת לעובדים, שלא יעזור לענפים שעברו לאפס פעילות כמו תעופה או בידור. טבע האדם לעבוד ולא להתבטל. גם עם הכנסה מובטחת אנשים יחפשו הישגים".

היו לך רגעי משבר?

טל גרנות | צילום: אוהד רומנו

העבודה מהבית מבטלת את חשיבות המיקום הגיאוגרפי של מגורי העובד

מנכ"לית הוט, טל גרנות גולדשטיין, מגדירה את האתגר שהציבה הקורונה מבחן תחת אש: "שינינו ביום אחד שיטות של 30 שנה" • עכשיו היא מגייסת עובדים ותמשיך לשלב עבודה מהבית: "ניגנו בהרמוניה" • נווית זומר

מהם ההישגים שלכם בתקופת הקורונה?

"בדוחות שפרסמנו אפשר לראות שהקורונה, במובן העסקי, היטיבה איתנו. גדלנו במספר המינויים. מאידך, היא פגעה בחלק מהעסקים שלנו, כמו שיחות סלולר בחו"ל. יחידת

המגזר העסקי נפגעה בגלל שעסקים נסגרו. הלויאליות ועבודת הצוות בחברה היו דרמטיות. כדי לתת שירות בלחץ כזה, צריך לשנות ביום אחד את כל שיטות העבודה של יותר מ־30 שנה. היכולת לקבל החלטות מהירות, ושכולם ביחד הולכים לדבר הזה כדבוקה, היא התובנה שיש לי מזה. זה היה מבחן תחת אש. היכולת של הארגון לעבוד בתיאום 24/7, לספק שירותים ליותר ממיליון בתי אב, זה אתגר שצלחנו. הצורך הגדול שיש למוצר שלנו, העובדה שמתברר שזה לא מוצר של 'טוב שיהיה', אלא צורך אמיתי, שחייבים שיהיה אמין עם תשתיות אמינות, והיכולת להמציא עצמך מחדש בסיטואציה כל כך קצרה ולהבין שהמציאות שהתרגלנו אליה לא קיימת יותר ולעבוד בהתאם לכך. אני מתפעלת מהיכולת שלנו לעשות את זה. הייתה עלייה בצריכה של כמעט 50%. הוצאנו טכנאים בכמויות לא רגילות. לאנשים הייתה תחושת שליחות מאוד גבוהה".

הוצאתם עובדים לחל"ת?

"לא. והיו לנו כ־200 עובדים, כמו עובדי דוכנים, אנשי מכירות למגזר העסקי וכו', שהעבודה שלהם התייתרה בסגר. העברנו אותם לשירות לקוחות. זו הייתה בחירה. תיקשרנו יותר עם העובדים, עשינו הרצאות זום איך להתנהל מהבית, הרצאות על התמודדות כלכלית, התמודדות עם ילדים בבית. הצענו לעובדים שבן/בת הזוג שלהם יצאו לחל"ת לפנות אלינו לעזור בהכוונה תעסוקתית. בימים אלה אנחנו פונים לעובדים שבן/בת הזוג שלהם עצמאים ומציעים להם פלטפורמה חינם לפרסום העסק בקרב שאר עובדי הוט. אפילו הרמות כוסית עשינו בזום, אין עובד שתהיה לו מצוקה כלכלית בהוט ולא יעזרו לו".

את בעד להמשיך עבודה מהבית גם ביום שאחרי?

"אנחנו שירות חיוני שצריך לעבוד גם בשעת חירום. בסגר כל החברה עבדה מהבית למעט טכנאים. כיום אנחנו עובדים משולב בקפסולות: יומים בשבוע במשרד. אני אמשיך עם עבודה משולבת. גילתי שלמרות שלא ישבנו ביחד פיזית, ניגנו בהרמוניה כתזמורת. בנוסף, העבודה מהבית מאפשרת להביא עובדים שלא גרים בקרבת החברה, זה מבטל את נושא המיקום הגיאוגרפי של מגורי העובד. חלק ממוקדני השירות שלנו יעבדו מהבית, זה יתאים לסטודנטים, חיילים משוחררים. עבודה חלקית מהבית תאפשר איזון בין בית־עבודה, תחסוך זמן בכבישים".

שיניתם יעדים בעקבות הקורונה?

"ההתכנסות של הציבור בבתים חידדה את ההכרה שאנחנו חייבים לספק שירות יציב ואמין, להגדיל את קיבולת האינטרנט ואת התכנים, כי בסגר היינו הבידור היחיד. להגדיל את רוחב הפס ולחפש מעטפת גדולה שכל אחד ימצא בה תוכן מתאים. אנחנו מגייסים עכשיו מעל 100 עובדים, אחרי שהגדלנו כבר ביותר מ־400 איש את מערכי השירות והתמיכה, כדי שאם יהיה סגר, נמשיך לתת שירות איכותי".

"זה הביא אותנו להציב יעדים כמו הצורך להגדיל את רוחב הפס כדי לאפשר ליותר אנשים לגלוש בו זמנית, ולחפש מעטפת גדולה שכל אחד ימצא בה תוכן מתאים. ראינו שמבחינת תכנים, אנשים רוצים עכשיו דברים יותר שמחים"

איציק אברכהן | צילום: סיון פרג'

"אנחנו נערכים למשבר כלכלי מתמשך, ושופרסל לא תאפשר להעלות מחירים"

הסגר הקפיץ את משלוחי שופרסל מ–70 ל–130 אלף בשבוע, ואילץ אותה לגייס 5,000 עובדים • "הדילמה הגדולה הייתה: להעדיף שירות מצוין ללקוחות שלנו, או לשרת את כולם פחות טוב", אומר המנכ"ל איציק אברכהן • נווית זומר

אילו אתגרים הציבה לך הקורונה?

"מתחילת מארס, בלו"ז קצר, הציבור נכנס לסחרור קניות, ומצאנו עצמנו נדרשים לספק כמויות אדירות של מוצרים, שבדרך כלל אנחנו לא מחזיקים מלאים כאלה שלהם. אנחנו התכוננו לחג, עם מוצרים מותאמים לפסח, אבל הציבור דרש מוצרים אחרים, בסיסיים, כמו פסטות, מתוקים, שימורים ומוצרי נייר. הבנו גם שאנחנו צריכים לטפל בעובדים, שהיו בפאניקה מהידבקות, ולהצטייד במהירות במיגון עבורם. הפעלנו את הקשרים שלנו בסין ושילמנו כל מחיר, העיקר שיהיה מיגון. בנוסף, היה צריך ליצור הפרדה בין עובדים ללקוחות במחיצות פרספקס, ולייצר קפסולות. חלק מהמטה שלחנו לעבוד מהבית, וגייסנו עובדים חדשים לחזק את מערך השירות. בשלב מסוים מצאנו את עצמנו עם 1,000 עובדים שיושבים בו־זמנית בבידוד. נעזרנו בגופים המתמחים בכוח אדם בכל הארץ, ובשיא גייסנו 5,000 עובדים, שתידרכנו אותם תוך כדי תנועה, לעיתים בזום. נישאר כנראה עם 1,000 מהם. המערכת עבדה עד הקצה ומעבר, יום ולילה כמעט בלי להסתכל על סעיף ההוצאות.

"נוצרה גם בעיית תחבורה, עובדים שלא היה להם איך להגיע לעבודה בסגר, והיינו צריכים להגדיל משמעותית את מערך ההסעות. כל האתגרים האלה היו במקביל. עבדתי 24/7. והצלחנו - הביצועים ברבעון הראשון היו טובים".

איזו דילמה משמעותית הייתה לך כמנהל בזמן הקורונה?

"בשיא, היינו צריכים לקבל החלטה לגבי המשלוחים. מצד אחד יש לנו לקוחות שרגילים לרמת שירות מעולה ומשלוחים מהירים. מנגד מצאנו עצמנו עם פניות מבתי אבות, מצה"ל, מגופים שדואגים למשפחות חד־הוריות, לקשישים שנמצאים לבד בבתים, והדילמה הייתה — לתת שירות 5 כוכבים לציבור הקבוע שלנו או לתת שירות לכל הציבור, גם אם לא ברמה הכי גבוהה. החלטתי בעד כולם".

אתה בעד עבודה מהבית גם לאחר הקורונה?

"ההנהלה, גם בשיא, עבדה ברובה מהמשרדים. אני מאמין שבחברות תפעוליות כמו שופרסל עיקר העבודה צריכה להיעשות במקום העבודה. אני מאמין בעבודת צוות במשרד. אבל כרגע בגלל התחלואה חלקם צריכים לעבוד בבית".

איך משכנעים עובדים לעבוד עד הקצה?

"החשוב ביותר זה לייצר מקסימום רגישות לעובדים, ולגרום שיבינו שהם בחוד החנית. העברנו את המסר שהם נמצאים במבצע חייהם. אני יצאתי אישית באופן קבוע עם סרטונים לעובדים. גם תיגברנו את מערך השירות כדי להוריד עומסים. בסך הכל יצרנו גאווה שאנחנו החזית של הקמעונאות, ואני גאה בהם על תרומתם".

איזה לקחים הפקתם?

"הצטיידנו במלאי של עוד 4־5 שבועות נוספים. אנחנו נערכים לאפשרות של משבר כלכלי מתמשך, ושופרסל לא תאפשר להעלות מחירים. אנחנו מביאים בחשבון שיהיה לצרכנים קשה כלכלית. נתגבר את מערך האונליין. אם טרום הקורונה היו לנו 70 אלף משלוחים בשבוע, קפצנו בבהלת הקניות ל־130 אלף. זה בלתי נתפס. אני לא מבטיח משלוח מהיום למחר, אבל בתוך שבוע, במקום שלושה כמו שהיה".

יש גם הזדמנויות עבורכם בקורונה?

"נחפש הזדמנויות עסקיות — רכישת פעילויות. גם בתחום הנדל"ן — מיקומים לסניפים חדשים של שופרסל אקספרס, Be וכו'".

קרן אצאלן | צילום: גיל נחושתן

במקום חגיגות שנה בתפקיד מצאתי עצמי לא ישנה בלילה

קרן אצלאן, מנכ"לית חברת סופרבוס, מספרת על השבתת האוטובוסים, ההנחיות המשתנות, הצורך לדאוג לבריאות הנהגים • "תמיד הייתי הרבה בשטח, ועכשיו עוד יותר" • אודי עציון

האם לתחושתך המשק צועד לקראת מיתון?

"המשק ללא ספק במיתון, אם כי אצלנו הירידה בפעילות נובעת יותר מהחרדה של נוסעים מהנגיף מאשר מפגיעה ביכולות הכלכליות של הציבור".

איזה צעדים אתם מצפים שהממשלה תנקוט?

"צריך להשקיע עכשיו בתשתיות. זה יתרום לתעסוקה וגם ישפר את יעילות המשק בהמשך. צריך לתת את הסיוע רק למובטלים, הרבה ורק למי שבאמת צריך. בתחום שלנו חשובה היציבות: המדינה שינתה כמה פעמים את מגבלות הפעילות – עד 8 בערב ועד 10 בערב, שישי ושבת עם ובלי קווים בין־עירוניים. כדי להעביר אנשים לתחבורה ציבורית הם צריכים ביטחון בשירות".

האם בתקופה כזאת תשכרו עובדים חדשים?

"בחודשיים האחרונים גייסנו 30 נהגים לאזור בית־שמש ו־35 פקחי קורונה במימון משרד התחבורה, כדי לוודא שהנוסעים מצייתים לכללים".

יש אצלכם עבודה מהבית?

"900 הנהגים ו־100 אנשי התחזוקה שלנו חייבים להגיע פיזית לעבודה. מאנשי המטה יש כ־15 שעברו לעבוד מהבית, ואנחנו בוחנים את הנושא".

איזה קשיים תפעוליים יצרה הקורונה?

"הנהגים מחויבים לעמוד במגבלת הנוסעים המותרת, מה שלא פעם מחייב אותם לעימותים עם הנוסעים. אנחנו מחויבים גם לחטא כל אוטובוס שנסע בו חולה מאומת, ובשבוע הבא נתחיל להתקין מחיצות זכוכית להפרדה בין הנהגים לנוסעים. ההתקנה לקחה זמן כי חייבה בדיקות תקינה. במארס רוב 900 הנהגים שלנו יצאו לחל"ת. מאז החזרנו אותם, מלבד 40 שביקשו שלא לחזור מחשש לבריאות שלהם ושל בני משפחותיהם. אנחנו מבינים את הבקשה ואיפשרנו להם. עד כה אף נהג לא נדבק מנוסע".

שינית יעדים בעקבות הקורונה?

"יש אי־ודאות גדולה לגבי מספר הנוסעים שנסיע בשנה הקרובה, וזה משפיע על התוכניות העסקיות. לכן עתרנו לבטל את מכרזי ההפעלה חדשים של משרד התחבורה. מספר הנוסעים משתנה כל הזמן: בשבועות האחרונים תיגברנו קווים בגלל חופשת בין הזמנים. אבל ביולי, אחרי שהחלו הדיבורים על הגל השני, היו ימים שעמדנו על ירידה של 40%".

איך השתנתה העבודה שלך בקורונה?

"תמיד הייתי הרבה בשטח, עכשיו עוד יותר. הקורונה תפסה אותי קצת אחרי שסיימתי שנה ראשונה בתפקיד. זה הזמן שבו שינויים שעשינו היו אמורים להתחיל להיות מורגשים. במקום זאת מצאתי עצמי לא ישנה בלילה, מתמודדת עם מגבלות ההפעלה המשתנות מיום ליום, עם חששות העובדים לבריאותם, ועם הצורך שגם במספר שעות הפעילות המופחת לכל נהג, יהיו מספיק שעות עבודה כדי להביא הביתה משכורת מכובדת".

אייל מליס | צילום: אביגיל עוזי

גיל:

מצב משפחתי:

מספר עובדים בחברה:

רווחי החברה ברבעון האחרון:

אני לא מאמין בארגון שעובד רק מהבית

הקורונה חייבה את תנובה כמעט ברגע להתארגן מחדש ולהמשיך לספק מוצרי חלב תוך שמירה על הבריאות • אייל מליס, מנכ"ל החברה, מסביר איך זה נעשה, מספר על ההחלטה לא להוציא לחל"ת, על התמיכה בעובדים, ועל השינויים שהניב המשבר: "למדנו לקבל החלטות מהר" • נווית זומר

מה היו התובנות שלכם כשהבנתם שהקורונה פה?

"כשהבנו שנחתה עלינו להקת ברבורים שחורים משנה מציאות, שמנו לנו מטרות בעדיפות: שמירה על בריאות העובדים באתרי הייצור, ורציפות בייצור. זה היה בעדיפות עליונה. לא היה לנו שום ספר הפעלה למגפה. תנובה רואה עצמה כחברת מזון לאומית, שאחראית לביטחון המזון, לכן הבנו שחשוב לנו לייצר ודאות מול כל בעלי העניין שלנו – רפתנים, ספקים, צרכנים ועובדים. שילשנו ויותר את התקשורים של ההנהלה מולם ומול הצרכן, כדי שלא ידאגו ממחסור במוצרי חלב. בשיא ההתנפלות על הסופרים אחד השדרנים ברדיו אמר: 'ירדתי הבוקר וראיתי את המשאית של תנובה ליד המכולת, וזה הרגיע אותי'".

איך עמדתם באתגרים התפעולים והיומיומיים?

"בסופו של יום תעשיית המזון בארץ הצליחה לספק את כל התצרוכת, בהשוואה למראות של מדפים ריקים בסופרים בחו"ל. זרקו אותנו לבריכה של מים קפואים, בלילה אחד פתאום היו לנו הזמנות בכמויות של יותר מערב שבועות, שנחשב אצלנו שיא במכירות. ובו בזמן אתה צריך לוודא ש־33 אתרי הייצור של החברה מאמצים דפוס עבודה שונה משמעותית, ללא הכנה. כל ההנהלה התכנסה ואחרי שלושה ימים העמדנו ספר נהלים עב כרס של כל השינויים בנוהלי העבודה: ברגע אחד צריך לשנות את כל מערך ההסעות כדי לשמור ריחוק חברתי בין העובדים בהסעה, לפרוש בחצר המפעל אוהלים כחדרי אוכל כדי שלא יצטופפו בחדר האוכל של המפעל, לחלק את העובדים לקפסולות. נתנו לעובדים צמידים וכובעים בצבעים שונים, כדי שיידעו איפה ועם מי הם יכולים להסתובב ולעבוד. האתגר היה לחבר את כל 6,000 העובדים לאותם נהלים. יצרנו מערכת תקשור פנים־ארגונית. בחודש הראשון עבדנו במתכונת של ניהול משברים, עם צוותים לפי נושא, כולל צוות ליום שאחרי, לחודש אחרי, וזה כבר הפך לשגרה. הקמנו צוותי ביקורת ליחידות העסקיות השונות, שכל שבוע מייצרים להנהלה דוחות עם ציונים לגבי תפקודן. מדובר בתוספת עלות של עשרות מיליוני שקלים – מחיר המיגון, ההסעות, המשמרות היותר קטנות".

איך והאם תמכתם בעובדים בזמן המשבר?

"בתקופות קשות אתה רואה את היכולות האמיתיות של הארגון ועובדיו, שתפקדו על הקצה. מה שסייע מאוד הייתה ההכרה של העובדים שאנחנו חברת מזון לאומית. זה יצר הזדהות עם המשימות, והרגשה שיש משמעות לעבודה הקשה שלהם. היה חשוב לנו לייצר אווירה של שגרת עבודה, העובדים צריכים להרגיש שאנחנו ממשיכים מהלך עסקים רגיל, כמו המשך השקעות, ושהעולם לא נעצר. כשהעובדים רואים שההנהלה ממשיכה בעשייה, זה הסימן הכי טוב עבורם שהכל בשליטה. המציאות של הנגיף מכניסה את האנשים למתח, וצריך המון אמפתיה לעובדים. כל סוף שבוע נתנו לעובדים מתנות קטנות כדי להצהיר שאנחנו רואים את כולם. למרות אי־הוודאות במשק, החלטנו לשלם לעובדים את מלוא הבונוס בגין 2019. זאת הייתה החלטה מעולה, זה יצר תחושה שיש להם פה בית וביטחון תעסוקתי. סייענו לעובדים במצוקה כלכלית, תגברנו קו תמיכה שמופעל על ידי עובדת סוציאלית, ופתחנו מכירה של מוצרי תנובה ישירות לעובדים במחיר מוזל. קיבלנו החלטה שלא מוציאים לחל"ת. החטיבה המוסדית שלנו נפגעה קשה מסגירת בתי הקפה, המלונות וכו', אבל לא פיטרנו אנשי מטה. במקום זה הוצאנו באופן מרוכז לחופשות קצרות בתשלום. אנשים ומנהלים שאינם קשורים לחטיבה תרמו גם הם ימי חופשה כדי למנוע פיטורים ולאזן את רמת ההוצאות. נכון שהשוק הקמעונאי פיצה בהתחלה על אובדן השוק המוסדי, אבל זה לא נשמר לאורך זמן. לכן איחדנו את החטיבה המוסדית עם הקמעונאית, עם שני מערכי שטח נפרדים, ומצאנו תעסוקה לכולם".

מטה תנובה עבר לעבוד מהבית. תמשיכו בכך גם לאחר הקורונה?

"כעת 50% מהמטה עובדים מהבית. אנחנו עכשיו עושים עבודה בנושא, חושבים על מתכונת שבה נאפשר יום בשבוע בבית, או יום בשבועיים. נשמע מפתה, עבודה מהבית, ויש בזה איזון לחיים, אבל אני לא מאמין בארגון שעובד רק מהבית. עבודת צוות במובן הפיזי חשובה בעיניי. עבודה יחד במשרד בונה את מה שנקרא 'הארגון הלא פורמלי' ואת התקשורת הלא פורמלית שאנשים מייצרים בינם לבין עצמם ולבין הארגון. יש מחקרים שמוכיחים שעבודה בצוותים מתחומים שונים ביחד ולא בזום, מניבה יצירתיות גדולה וחדשנות ותרבות ארגונית נכונה. אני בטוח שגם בהייטק לא ישאירו את כולם בבית. לסגירת המרחב החברתי של חברה יש לדעתי השפעה לא לטובה גם על היכולת לחבר עובדים ומנהלים למקום העבודה".

אתם קולטים עובדים חדשים?

"גייסנו 80 עובדים מאז פברואר. חסרות לנו ידיים עובדות, ולמרות נתוני האבטלה לא קל למצוא עובדים. המדינה הייתה צריכה למצוא מודל אחר שמתמרץ אנשים לצאת לעבודה ואת המעסיקים לקלוט את העובדים. בעולם מעסיקים קיבלו תמריצים כדי לא לפטר. היה מתח גבוה שאילץ מנהלים לעבוד מסביב לשעון תקופה ארוכה, אם כי לא הגענו להיסטריה וחוויית הקורונה גרמה לגיבוש גדול מאוד ולהווי של מחויבות וערבות הדדית, המשבר חיזק את המערכת. אחד מהאתגרים הכי גדולים זה איך ממשיכים לעבוד עם מתח מבצעי לאורך כל כך הרבה זמן. לרוב העובדים יש משפחות, אבל הם צריכים להגיע בלילה למשמרות. נציגי מכירות נאלצו, בגלל ההתנפלות על רשתות המזון, לשבת עד 8 בערב מול הלקוחות, וצריך לאפשר להם אוויר ויכולת לתפקד כך לאורך זמן. לכן קיימנו המון שיחות של העובדים עם המנהלים, וקיבלתי החלטה להרחיב את כוח האדם כדי להקל על העובדים. אז יש לנו עוד 80 משרות פתוחות מעבר ל־80 שגייסנו".

מה השתנה בארגון? יש הזדמנויות חדשות שהקורונה יצרה?

"אנחנו חברה במציאות חדשה, שאנחנו מסתגלים אליה. אחד היתרונות מהקורונה הוא שהארגון לומד לעבוד מהר יותר, לקבל החלטות יותר מהר. תוך כמה ימים הקמנו את 'זמן משפחה' (אתר דיגיטלי למכירת מארזי מוצרי תנובה עד הבית – נ"ז). בזמן רגיל היה לוקח עד חצי שנה להקים אותו. אנחנו בוחנים התנהגות צרכנים, מה יישאר ויתחזק ומה ייעלם, כדי להסתכל לטווח ארוך. נוצרה הזדמנות בכל תחום הדיגיטל, גם יצרנו עבור קמעונאים קטנים פלטפורמה דיגיטלית. כמו בכל משבר גדול, בטוח שיהיו הזדמנויות לרכישת פעילויות חדשות, אם כי המציאות מייצרת עיכוב לתוכניות שלנו להתרחב בחו"ל".

אבי בן אסאייג | צילום: איציק שוקל

העבודה בדיגיטל יוצרת הספק מטורף, אבל הקשר האישי נחלש ויש מחנק

לאבי בן אסאייג, מנכ"ל אסם נסטלה, יש שתי תובנות בעקבות המשבר: "לשמור על בריאות העובדים ועל רציפות האספקה" • "הבאנו לצרכנים בבית את חוויית ההנאה של מחוץ לבית, מסעדה, בית קפה" • נווית זומר

מה התובנה המרכזית שלך מהמשבר?

"ניהול בזמן קורונה מתאים את עצמו למשבר. בהתחלה השתמשנו בכלים מוכרים ממשברים קודמים, ואז הבנו שזה משבר אחר. יש לנו חדרי מיגון שבתוך 10 שניות עובד מיומן נכנס אליהם, אבל פתאום יש וירוס ולא טילים, וצריך כלים חדשים. התכנסנו לשתי תובנות: לשמור על בריאות העובדים, הם הכי חשובים, ורציפות האספקה היא אתגר גדול. אני צריך שלא רק העובדים יהיו בריאים אלא גם הספקים, אחרת נפגעת שרשרת האספקה. ארגון הרכש עסק רק בהשגת ציוד מיגון. בתחילת הדרך שילמנו על מסכה פי 10 ואמרתי 'תקנו, אין ברירה'.

"עשינו רוויזיה במפעלים. שינינו את מבנה חדרי הלבשה, הקמנו אוהלים וחדרי אוכל בחוץ. חצי שנה אני מאכיל את 4,000 העובדים בחמגשיות. התארגנו לעבודה בקפסולות, המטה עבר לבית, אין אוטובוסים, יש הסעות, כתבנו נוהלי עבודה חדשים. הקב"טים הפכו לאפידמיולוגים, מסתכלים שעות בסרטים, עם מי נפגש נשא וכו'. גילינו שלמרות עלייה מטורפת במכירות. יש קטגוריות שנפגעו כמו השוק המוסדי, שירד ב־80%. כדי לשמור על הפרנסה ניידנו עובדים מפעילויות שנפגעו. יש לקוחות שנפגעו, עסקנו מולם בפריסת חובות ובעזרה. אבל משברים גם מייצרים הזדמנויות: כל העובדים באו לעבודה, כולל פרויקט התנדבות כמו חבילות לגופי בריאות, לקשישים. תובנה חשובה: העובדים חייבים להיות במרכז תשומת הלב. צריך לצ'פר אותם, לתת להם מתנות בכל שבוע, לתקשר דיגיטלית. 60% מהמטה עובדים מהבית, השאר בקפסולות. לא פגשתי את ההנהלה חצי שנה, רק בזום. רק עכשיו שכרתי אולם וניפגש לראשונה פיזית".

היו גם הזדמנויות עסקיות?

"עכשיו נוסף משבר כלכלי־חברתי גדול, ירידה בצריכה עולמית. בדרך כלל זה גורר מדיניות קיצוצים וצמצום עשייה לרק מה שחייבים. החלטנו: לא שכפ"ץ ולא בונקר. יש לנו צוות משימה לזהות הזדמנויות לשינויים: צמיחה, התייעלות, טיפול באנשים וכו'. הם דנים, לדוגמה, בדרך להביא לצרכנים בבית את חוויית ההנאה של מחוץ לבית ‑ מסעדה, בית קפה. לכן השקת סטארבקס הצליחה כי רבים התגעגעו לחוויית בית הקפה. הבנו שהציבור דואג לבריאותו ורוצה מוצרים בריאים, מפנקים וזולים. האונליין עבר מהפכה. שילשנו את הצוות".

אתה תומך בעבודה מהבית?

"העבודה בדיגיטל יוצרת הספק מטורף, אבל הקשר האישי נחלש ותחושת המחנק משפיעה על מצב הרוח הארגוני. לא כיף לראות בבוקר מגרש חניה ריק. לכן אנו מסבסדים ומעודדים חופשות לעובדים בבית מלון. מצד אחד, העבודה מהבית פתחה עולמות, אשתי מדענית. ב־12 בלילה, מהמטבח, היא משתתפת בכנס בארה"ב. אבל אני מאמין במינונים נכונים של עבודה מהבית ובדיגיטל. צורת העבודה לא תחזור למצב הקודם. יהיה שילוב בין בית למשרדים".

איך נערכים קדימה?